Wie ändert sich Führung durch die Digitalisierung?

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Antworten:

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Antwort von Konrad Fassnacht
Geschäftsführer FCT Akademie GmbH Bornheim

Die Antwort auf diese Frage müsste sehr umfassend ausfallen, könnte fast schon ein Buch sein. Ich möchte mich daher exemplarische auf einige Punkte beschränken. 

Die Digitalisierung bringt es mit sich, dass

  • die Welt immer komplexer wird
  • Wissen und Informationen immer schneller wachsen
  • die Unsicherheit über kommende Entwcklungen ansteigt
  • die MItarbeiter in zunehmendem Maße individueller werden
  • und vieles mehr. 

Entsprechend sind die Auswirkungen auf die Führung signfikant.

Mitarbeiter werden immer mehr zu Spezialisten mit ihren eigenen, individuellen Wissen und den individuellen Kompetenzen. Führungskräfte müssen sich entsprechend mehr denn je auf ihre Mitarbeiter verlassen - und ihnen deutlich größere Entscheidungsspielräume lassen. Dies wird um so stärker, je mehr ein Unternehmen agile Methoden einführt. 

Der Einsatz digitaler Medien zur Kommunikation und Zusammenarbeit nimmt an Bedeutung weiter zu, vor allem, wenn Mitarbeiter aus der Ferne geführt werden oder in virtuellen Teams zusammenarbeiten. Dies bedeutet auch ein hohes Maß an Medienkompetenz für die Führungskraft. Die Fürhungskraft muss wissen, wie mit welcher Technologie methodisch umgegangen wird und diese Technologien auch nutzen.

Neben Teams werden auch Netzwerke in den unterschiedlichsten Formen immer mehr an Bedeutung zunehmen. Für die Führungskraft heißt dass, Netzwerke ausbauen, Netzwerke pfelgen und auch in Netzwerken zu führen.

Individuelle notwendige Weiterbildung in unterschiedlichsten medialen Formaten nimmt an Bedeutung zu. Gleichzeitig muss sich Weiterbildung immer mehr am Nutzen für das Unternehmen orientieren. Dies betrifft auch die Mitarbeiter. Die Führungskraft wird so immer mehr zum Personalentwickler ihrer Mitarbeiter. 

Komplexität und Unsicherheit betrifft auch die Entscheidungsfindung. Gleichzeitig müssen Entscheidungen immer rascher getroffen werden. Führungskräfte müssen wieder mehr Mut bekommen, Entscheidungen auch ohne ausreichende Fakten zu treffen und Bauchentscheidungen mit in die Entscheidungsfindung zu integrieren. 

Wen das Thema vertiefend interessiert kann mich sehr gerne kontaktieren. 

Lernende Grüße aus dem Rheinland,

Konrad Fassnacht
FCT Akademie GmbH

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Antwort von Christian Pirker
Geschäftsführender Gesellschafter Christian Pirker KG Klagenfurt-Viktring

Die Digitalisierung bietet uns ganz neue Möglichkeiten in der Führung. Insbesondere dann, wenn ein Unternehmen mehrere Standorte hat bzw. sogar international organisiert ist.

Dafür braucht es in Ergänzung zur bisherigen Führungskompetenz eben auch entsprechende Kompetenzen im Umgang mit dem Internet und den Neuen Medien. Hier besteht allgemein noch ein großes Entwicklungspotential.

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1 passende Publikation von Christian Pirker

Cover zu Joseph A. Schumpeter und das Studium der Sozialwissenschaft
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Antwort von Stefan Sillmann
Geschäftsführer FINMAREX UG Murnau

Gar nicht. Führung bleibt Führung. Nur die Form bzw. die Begegnungen der Führung unterscheiden sich. 

Das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter basiert weiterhin auf den bestehenden Grundlagen der Führungs-Kommunikation. Es werden Ziele (auch Tages- und Wochenziele) vereinbart und es werden Maßnahmen zur Erreichung der Ziele vereinbart. Ebenso die Massstäbe, nach denen die Zielerreichung bemessen wird und der Zeithorizont, der zur Zielerreichung notwendig ist und gemeinsam festgelegt wird. 

Die Digitalisierung dient der Vereinfachung von Prozessen! Nicht der Vereinfachung von Führungsaufgaben. Die werden sich auf keinen Fall ändern, nur verlagern. 

 

Stefan Sillmann, Head Coach

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Antwort von Dr. Holger Schmitz
Geschäftsführender Gesellschafter business elf - Managementberatung GmbH Georgsmarienhütte

Wer sich mit dem Thema Führung beschäftigt, trifft auch immer wieder auf Begriffe wie Digital Leadership, VUCA-Welt und Digitale Kommunikation. Die digitale Transformation wirkt sich dabei nicht nur auf technische Produktionsprozesse und die die Umgestaltung von Geschäftsmodellen aus. Auch die digitale Führung wird zukünftig deutlich an Bedeutung gewinnen und ein prägender Faktor zukünftiger Führungsstrukturen und -prozesse sein.

Verfolgt man die Diskussionen zum Thema Digitalisierung ist man unweigerlich schnell bei Begriffen wie Globalisierung, New Work, Arbeit 4.0, Ende des Industriezeitalters, Generation Y usw.. Auch wenn die Schwerpunkte unterschiedlich verankert sind, wird deutlich, dass wir uns in einer rasanten Entwicklung befinden, die massive Veränderungen unserer Gesellschaft – beispielsweise in Bezug auf Arbeitsplätze oder auch die Führungsarbeit – mit sich bringen werden. Hierfür hat sich der Begriff VUCA-Welt mittlerweile fest etabliert:

  • „V“ steht für „Volatility“ und kennzeichnet die dynamischen, radiakalen Prozesse des digitalen Wandels
  • „U“ repräsentiert „Uncertainty“ und die nicht vorhandene Vorhersehbarkeit in der Digitalisierung
  • „C“ bedeutet „Complexity“ und die starke Vernetzung und Komplexität von Systemen
  • „A“ kennzeichnet „Ambiguity“ und deutet an, dass die Realität wenig bis kaum planbar ist

Durch die hohe Volatilität der VUCA-Welt wird ein zunehmender Innovationsdruck auf die Unternehmen einwirken: Alles was gestern galt, kann morgen schon keinen Bestand mehr Bestand haben. Dieses Umfeld wird bei zunehmender Komplexität und Verflechtung immer herausfordernder und benötigt Führungskräfte mit Weitblick, die über den Tellerrand hinausschauen, in mehrere Richtungen flexibel denken können und insbesondere auch eine neue Führungsstrukturen in Unternehmen etablieren können. Hierbei gilt es, die Führungskultur (wie auch die ganze Organisation) an die VUCA-Welt zu adaptieren, um mit angepassten Führungsstrukturen erfolgreich in den Märkten der Zukunft bestehen zu können.

Die Zeiten, in denen Unternehmen jahrelang mit festen Strukturen gearbeitet haben, sind im digitalen Zeitalter weitestgehend vorbei. Auch wenn der ein oder andere „ewig gestrige“ diese Entwicklung nicht wahrhaben möchte: Diese Umwelt ist die Realität unserer Zeit, der sich Unternehmen und ihre Mitarbeiter nicht werden entziehen können. Dabei ist neben einer starken Veränderungsbereitschaft vor allem auch eine hohe Innovationskraft gefordert, um sich schnell auf neue Märkte, Strukturen und Menschen einstellen zu können. Eine besondere Bedeutung kommt in der VUCA-Welt auch der Vernetzung zu. Zwar ist die Vernetzung unterschiedlicher Partner in der heutigen Zeit (bis hin zur globalen Ebene) deutlich einfacher herzustellen, aber die Ansprüche an die Qualität der Vernetzung ist erheblich gestiegen.

Durch die digitale Transformation in Unternehmen findet auch eine gewisse Abkehr von traditionellen Führungsstrukturen statt, so dass beispielsweise soft skills stärker gefragt sind und sich die Ansprüche an Führungskräfte verändern: Heute gilt es, ein breit getragenes commitment im Unternehmen zu erzeugen und die Mitarbeiter hinter sich bzw. den Zielen zu versammeln, um beispielsweise die wirkungsvollen Kräfte der Zusammenarbeit maximal zu nutzen. Bezogen auf Digital Leadership in der VUCA-Welt bedeutet das beispielsweise, dass eine Führungskraft nicht nur die Vernetzung an sich verfolgt, sondern das vertrauensvolle Miteinander im Mittelpunkt der Aktivitäten steht. Hiermit gemeint ist eine partizipative Führung, die unter anderem durch folgende Faktoren geprägt ist:Weitere Ausprägungen dieser partizipativen Führung lauten auszugsweise wie folgt:

  • Etablierung einer umfassenden Vertrauenskultur
  • Flexibilität und schnelle Veränderungsbereitschaft
  • Wertschätzende Unternehmens- und Führungskultur
  • Autonomiegewährung (Raum für Ideen, flexible Arbeitsmodelle und Arbeitsformen)
  • Wecken von Begeisterung / Eigeninteresse an der Arbeit
  • Vermittlung von Sinnhaftigkeit der Arbeit
  • Stärkung der Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen
  • Ermöglichen von „selbstbestimmtem Arbeiten“
  • Umfassendes Teambuilding im Unternehmen
  • Erzeugen von Agilität, Geschwindigkeit und Kreativität

Im Rahmen der digitalen Transformation verschwinden die klassischen Aufgabenverteilungen in Unternehmen zunehmend, da digitale und physische Grenzen immer mehr miteinander verschmelzen. Auch die bisherigen Beschäftigungsformen werden sich stärker flexibilisieren. Es werden neue, offene und flexible Kommunikations- und Führungskulturen entstehen, die mit starker Vernetzung auf Vertrauen und Eigenverantwortung setzen. Hiermit einhergehend wird sich ein Wandel der Führungskultur von der Kontroll- zur Ergebnisfunktion einstellen, bei der Vorgesetzte und Mitarbeiter respektvoll und auf Augenhöhe miteinander arbeiten (man könnte auch sagen: nicht nur zusammen arbeiten, sondern zusammenarbeiten). Die digitale Transformation bietet hierbei Chancen, die Zusammenarbeit und Kommunikation in Unternehmen auf ein neues Niveau zu heben.

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Foto von Detlef Kurt Wagner
Antwort von Detlef Kurt Wagner
Coach | Trainer | Berater Wagner Coaching | Training Leipzig

Spätestens seit der Jahrtausendwende bewegt sich Führung in einem mehrschichtigen Kräftefeld, das in Wechselwirkung und sich selbst gegenseitig durchdringt.

Kraftfeld Nummer 1: Shareholder-Value

Die Ausrichtung von Führungskräften und Managern inklusive der Eigentümer auf Gewinnmaxi-mierung und eine nicht enden wollende Kostenreduzierung ist derart verbreitet und verinnerlicht,

dass es den Eindruck erweckt, als habe es im Kapitalismus nie etwas anderes gegeben, als sei die Shareholder-Value-Doktrin ein ursprünglicher Bestandteil des Systems.

Unter Shareholder Value versteht man die verstärkte Berücksichtigung der Interessen der Eigentümer. Von Rappaport, dem Begründer des Shareholder-Value, laut eigener Aussage in seinem Interview 19.11.2008 mit dem managermagazin nicht richtig eingesetzt, weil „die ursprüngliche Bedeutung von Shareholder-Value regelrecht beiseite gestoßen wurde und der Begriff von jenen in Besitz genommen wurde, die keinerlei Interesse an der langfristigen Entwicklung von Unternehmen haben. Nämlich von Fondsmanagern und Vorständen, deren Entlohnung vor allem an der kurzfristigen Entwicklung der Aktienkurse hängt.“

Andere Ansätze wie die Zufriedenstellung von Kundenbedürfnissen, eine stetige Verbesserung des Produktes inklusive einer Wohlfühlkultur als zentrale Aufgaben der Unternehmen, wurden vielfach komplett in den Hintergrund gedrängt. Die Shareholder-Value-Doktrin ist kein Naturgesetz. Es wird Zeit, sie zu ersetzen.

Kraftfeld Nummer 2: Dynamik

Nicht wenige Führungskräfte verharren in Denken und Handeln noch am Rand der so genannten Taylorwanne nach einem Denkmodell von Dr. Gerhard Wohland: „Nahezu alle Probleme moderner Wertschöpfung haben eine gemeinsame Ursache: Dynamik. Wir verstehen darunter das Maß für Überraschungen, die ein Unternehmen aushalten, beziehungsweise erzeugen muss, um erfolgreich zu sein. Wichtiges Element des tayloristischen Personalwesens ist die so genannte »Stelle«. Das sind die Positionen in den Abläufen eines Unternehmens, an denen ein Mitarbeiter benötigt wird.“

Dieses veraltete ‚Menschenbild’ ist im heutigen Zeitalter der Digitalisierung zu kurz gegriffen. Zudem korrespondiert die Begrenzung auf die Stelle sehr stark mit der nicht unbegründeten Angst der Mitarbeiter und Führungskräfte um den Verlust des eigenen Arbeitsplatzes.

Das bedeutet für nicht wenige Führungsverantwortlichen, dass sie immer noch mit Konzepten und Methoden der Vergangenheit agieren, die in der stark veränderten VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex, ambivalent) nicht mehr greifen können. Im dynamischen Umfeld funktionieren deren bewährte Denk- und Handlungsweisen nicht mehr.

Kraftfeld Nummer 3: Vorgesetzter-Mitarbeiter-Verhältnis

Bei hoher Dynamik in dieser VUCA-Welt entstehen ständig Probleme, für die es noch keine Lösungsidee gibt. Ein Anforderungsprofil des Problemlösers kann grundsätzlich nicht vorformuliert werden. Deshalb werden nicht Träger von Skill-Profilen benötigt, sondern Personen, deren Fähigkeiten und Fertigkeiten zu den anliegenden Lösungen der Probleme in den Unternehmen passen.

Die Unterscheidung von Wissen, Können und Dürfen ist keine Unterscheidung der Individuen im Arbeits- und Bildungsalltag, sondern spiegeln nur ihrer jeweiligen Funktionsmöglichkeiten. Das Wichtige an der Führungskraft/ am Experten ist nicht sein Wissen, sondern sein Können im Umgang mit Veränderung. Die digitale Welt verlangt mehr Könner, beispielsweise in der Kombination von Methoden-, Sozial- und Wertschöpfungskompetenz. Hierarchisch betrachtet werden weniger Führungskräfte als bisher benötigt.

Beispielsweise wählt Nokia Networks seine Führungskräfte auf Basis dieser Überlegungen aus: Im Vorstellungsgespräch werden dem Bewerber einige der aktuellen Probleme des Unternehmens präsentiert. Fällt es ihm leicht, beeindruckende Ideen für eine Lösung zu nennen, ist er in der engeren Wahl. Ausbildung und bisherige Karriere werden nur am Rande in die Auswahl einbezogen.

In Anlehnung an die Ausführungen von Daniel Goleman (Emotionale Führung/ Intelligenz 2004) befassen wir uns mit Blick auf das Führungsverhalten nach einer längeren Epoche des ‚Forderns’ erst seit kürzerer Zeit mit dem Thema ‚Wertschätzung’. Wir nennen das Führung mit Bewusstheit I.

Die Digitalisierung verlangt auf der Basis der Freiwilligkeit genau dies, um zu einer hohen Selbststeuerung und Selbstorganisation bei den Mitarbeitern gelangen zu können. Wir nennen das Führung mit Bewusstheit II. Das bedeutet, dass wir die Dimension eins noch nicht vollendet haben und uns bereits in der Dimension II befinden. Die digitale Welt verlangt nach einer Führungskraft in der Service- und Coaching-Rolle gegenüber dem Humanvermögen/ Mitarbeiter. Dies bedeutet eine komplette Umkehrung des bisherigen Verhaltens.

Kraftfeld Nummer 4: Systemisches, vernetztes und wertschöpfendes Denken und Handeln ist zu gering ausgebildet

Wie können sich Führungskräfte und deren Mitarbeiter, die jahrzehntelang eine andere Bildungs- und Führungsprägung ge- und erlebt haben, gemeinsam zur Selbststeuerung und –organisation entwickeln oder einstellen? Sicherlich nicht in kürzester Zeit, sondern im Sinne einer permanent ‚Lernenden Organisation’.

Die Lösung konnte sein: ‚raus’ aus der Froschperspektive und bedingungslos ‚rein’ in die Vogelperspektive unter ständiger Weiterentwicklung der Resilienz und Teamfähigkeit. Unsere Mitarbeiter, die Führungs-, Produktivkräfte und Sachbearbeiter sind Teil unserer Gesellschaft. Wir können als Unternehmen aus diesem Grund nicht einfach nur Digitalisierung und Automatisierung fordern und umsetzen.

Stattdessen sind wir aufgefordert, die Sinnhaftigkeit des (Da-)Seins, z.B. die von bestehender oder wegfallender Arbeit, ständig im Auge zu behalten und abzuwägen. Es ist die Unwahrheit, wenn man uns erzählt, die aktuelle Politik sei im Zeitalter von Globalisierung und Digitalisierung alternativlos.

Die Wahrheit ist, dass Globalisierung und Digitalisierung im bisherigen Gebaren, Auftreten und Geflecht mit den oben erwähnten Kraftfeldern mittel- bis langfristig unsere wirtschaftliche Basis und demokratischen Strukturen zerstören. Hier sei ein Beispiel lt. einer Analyse von Heike Buchter, New York vom 15. September 2018 aufgeführt:

„Die Mehrheit der Aktien der Dax-Werte, der wichtigsten deutschen Konzerne, gehört inzwischen ausländischen Anlegern, den Großteil stellen angelsächsische Investoren. Bei der Deutschen Börse, Adidas, Bayer und Infineon sind es laut einer Studie der Unternehmensberatung  Ernst and Young (EY) vom Frühjahr dieses Jahres sogar 70 Prozent. Die gestiegene Bedeutung ausländischer Aktionäre beeinflusse auch die Konzernstrategie, so die Unternehmens-berater. Das schlägt sich laut EY in Abspaltungen großer Unternehmensteile, Zukäufen in großem Stil und einem "tiefgreifenden Wandel ihrer Strukturen und ihrer Geschäftsmodelle" nieder.“

Damit schließt sich der Kreis zum Kraftfeld Nummer 1.

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