Benötigen agile Organisationen ein neues Führungsverständnis?

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Antworten:

Foto von Dr. Wolfgang Karrlein
Antwort von Dr. Wolfgang Karrlein
Geschäftsführer der canmas business learning & consulting GmbH München

Von agilen Organisationsformen verspricht man sich einen besseren Umgang mit der Dynamik, der Komplexität und der Volatilität im Umfeld von Unternehmen. Dies ist aber ein Trugschluss, denn die Dilemmata und die lokalen Rationalitäten – wie beispielsweise Silodenken – in Unternehmen lösen sich nicht auf, sondern sie verschieben sich. Kaum ein Unternehmen kann zu einer vollständig agilen Organisation kommen, denn zum Beispiel in der Produktion werden stabile Abläufe benötigt, so dass es dann zu Spannungen mit flexiblen – agilen – Bereichen kommt. Dennoch ist klar: Führung muss wesentlich stärker Kooperation fördern, damit das Zusammenspiel in einer agileren Umgebung wirksam funktioniert. Wer in einem solchen Umfeld führen möchte, wird sich kaum (nur noch) auf ein Ordre di Muffti stürzen können, sondern muss über Impulse wirken lernen, da Mitarbeiter deutlich selbstständiger und in größeren Zusammenhängen arbeiten werden. Kommunikation als Mittel der Führung wird damit immer wichtiger. Man muss sich nur bewusst sein, dass man damit lediglich bestimmte Impulse setzen kann, andere Probleme von Führungshandeln aber nicht verschwinden.

Und noch ein Buch Tipp:

Wie nutzen Unternehmen und Organisationen Serious Games und Gamification für ihren Wandel? Ein gemeinsames Verständnis für Veränderungen schaffen – Führung für die Herausforderungen von VUCA, Digitalisierung und Automatisierung neu konzipieren und legitimieren – Unternehmen und Organisationen in Bewegung bringen – wie gelingt das?

Spiele sind eine hochwirksame Methode. Wie das aussieht, wie der Einsatz wirkt und worauf es ankommt, dazu gibt es jetzt das Buch: Gamification for business: Why innovators and changemakers use games to break down silos, drive engagement, and build trust. Es bringt Ihnen in leicht lesbaren und zielgerichteten Beiträgen internationaler Autoren mit über 20 Fallbeispielen, den Nutzen von Spielen bei diesen Herausforderungen näher. Weitere Informationen und das Buch zum Vorzugspreis bestellen können Sie unter canmas.

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Antwort von Detlef Kurt Wagner
Coach | Trainer | Berater Wagner Coaching | Training Leipzig

Anforderungen an das Führungsverständnis agiler Organisationen:

? Digitalen Kulturwandel aktiv gestalten, vorantreiben und vorleben

? Struktur- und Kulturwandel vorantreiben und unterstützen - flache Hierarchien leben

? Coach und Mentor sein

? Wertschätzender Umgang

? Immer klar und auf Augenhöhe kommunizieren

? Wissen darüber, was Mitarbeiter beschäftigt

? Stärken ihrer Mitarbeiter kennen

? Mitarbeiter verantwortlich in Zielsetzung einbinden

? Den Mitarbeitern Freiheiten und Gestaltungsfreiräume lassen

? Fehler zulassen - Kultur des Scheiterns

? Motivierende Kritik

? Akzeptanz von Neuem

? Gezielte Förderung

? Offene Feedback-Kultur leben

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Foto von Dr. Holger Schmitz
Antwort von Dr. Holger Schmitz
Geschäftsführender Gesellschafter business elf - Managementberatung GmbH Georgsmarienhütte

Die Frage an sich ist m.e. bereits zu eng gefasst: Jede Organisationen ist gut beraten, das Führungsverständnis immer wieder zu hinterfragen und sich dabei dem stetigen Wandel der Zeit fortlaufend zu stellen. Wer das nicht macht, verliert den Anschluss, wird irgendwann abgehängt werden und letztlich als als Verlierer da stehen!

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Foto von Christoph Schlachte
Antwort von Christoph Schlachte
Inhaber CS Seminare Burgthann

Ja. Mitarbeiter sind in einer agilen Organisatione auf "Augenhöhe". Sie drüfen, sollen und können (die Mitarbeiter, also auch GF und FK müssen auch umlernen) sich aktiv mit in die Aufgaben einbringen. Kritische Anmerkungen dazu unter (1) weiter unten (WICHTIG), 

Führungskräfte sollten grundsätzlich natürlich nicht demotivieren. Das gilt natürlich auch für nicht agile Organisationen. 

  • Führungskräfte bejahen die zentralen agilen Werte (Respekt, Mut, Fokus, Offenheit, Selbstverpflichtung und Vertrauen). 
  • Führungskräfte sorgen für Ziele (Vision - gute Gründe) und überlassen das "wie" den Mitarbeitern. Führungskräfte schaffen den Rahmen, dass ihre Mitarbeiter sehr gut zusammenarbeiten können. 
  • Führungskräfte müssen für mehr Transparenz zwischen den Aufgaben und Bereichen schaffen. 
  • Führungskräfte müssen gut und klar kommunizieren (gut hin und zuhören; Feedback geben; nachfragen, was verstanden wurde). 
  • Führungskräfte klären ab, was Mitarbeiter selbst entscheiden und tun können und sollen. 
  • Führungskräfte achten auf eine gute Fehlerkultur. Sie geschehen. Es geht um konstruktives Feedback und das Mitarbeiter somit die Chance haben, die Fehler als Lernchance zu sehen und selbst die funktionierede Lösung entdecken und realsieren.
  • Es geht auch um die Befähigung der Mitarbeiter für diese neue Organisationsform. Da müssen FK und MA neues Lernen aber auch alte "Muster" zu verlernen (z.B. der Chef weiss alles und macht auch alle schwierigen Aufgaben selbst.). 

Die Führungskraft und alle Mitarbeiter sollten wissen, dass in den aufgeführten Punkten, Zielen und Aufgaben (diese sind meist sehr abstrakt formuliert) immer auch "Zielkonflikte" enthalten sind. Z.B. zwischen schneller Lösung und Qualität; zwischen Qualität und Kosten; Teams denken unterschiedlich über Ziele und Erfolgskriterien, etc. 

Um diese "Zielkonflikte" zu thematisieren, braucht es Mut und auch Zeit sowie konstruktive Diskursqualitäten und Handlungsorientierung. 

Die Organisation braucht Zeit für Besprechungen und auch für mögliche Zielkonflikte und Mißverständnisse zu transfomieren. Diese sind bei komplexen Themen sicher zu erwarten. Besser frühzeitig angehen als später. Dann gilt es konkrete Lösungen auf den Weg zu bringen und zu verfolgen. 

Funktionieren tut das unter Umständen auch: „Mit mehr Eigenverantwortung zu mehr Dynamik“ ist im KMU-Magazin erschienen. Manchmal klappt es mit mehr Verantwortung und Flexibilität (Modelle aus der Soziokratie) in den Teams. Der Kontext und der Wille der GF sind besonders wichtig. Zusammen mit Stephan Lobodda und Martin Walgenbach begleitet. christoph_schlachte_ga_soziokratie

Es geht aus meiner Sicht eher um eine gute Balance zwischen stabilen und agilen Organisationsbereichen, die sich gegenseitig schätzen und wissen, dass es ohne den anderen Bereich nicht geht. Das verlangt ein anderes Führungsverständnis. 

 

(1) Krtitische Anmerkungen zu agilen Organisationen: 

Braucht es "Agilität" in jeder Organisation, jedem Bereich, Abteilung und Team? Sollte das Controlling oder die Buchhaltung sich jeden Tag "neu" erfinden? 
Aus meiner Sicht braucht jede Organisation auch stabile Strukturen und Prozesse auf die sich alle verlassen können. 

Auch Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse und Motive. Georg Schreyögg hat in seinem Buch „Organisation“ einen kritischen Beitrag zu motivationsorientieren Organisationsmodellen (also agile Organisationen, Reinventing Organizations, etc.) verfasst. Ich kenne die 5. Auflage. Aktuell ist die 6. Auflage. Sehr zu empfehlen. Was wird kritisiert? Hier finden Sie drei Punkte. Dazu habe ich zu jedem Punkt Fragen zur Reflexion für GF, FK und Berater ergänzt.

  1. Falsche Generalisierung: Motivationsorientierte Organisationsmodelle gehen von generellen Bedürfnislagen aus. Alle werden über einen Kamm geschert, dass ein idealisierendes Menschenbild einfordert. Es sei keineswegs richtig davon auszugehen, dass alle Menschen danach strebten, in der Arbeit höherrangige Bedürfnisse im Sinne Maslows zu befriedigen. Es gibt auch Menschen, die verlangen nach autoritären Strukturen, andere mögen kooperative Modelle, andere mögen Routine und andere mögen einen angereicherten Arbeitsplatz.
    Gibt es bei moderner und neuer Form von Führung und Zusammenarbeit nur gleiche Mitarbeiter, die alle gleich gerne anpacken, oder gibt es Möglichkeiten unterschiedlich zu arbeiten (kooperativ, autoritäre Strukturen, Routine, …)? Wie wird mit Mitarbeiten umgegangen, die einfach nur (nach Vorgaben) arbeiten wollen und nicht ständig alles in Frage stellen wollen? Wie wird das thematisiert? Mit welchen Auswirkungen?
  2. Inkompatibilität von Individual und Organisationszielen: Es stellt sich viel häufiger als angenommen die Frage, ob die Organisationsziele oder die Mitarbeiterziele verwirklicht werden sollen oder können. Die Mittel zur Zielerreichung sowohl der einen als auch der anderen Seite sind grundsätzlich knapp. Die motivationsorientierten Organisationsmodelle gehen von den optimistischen Annahmen aus, dass sowohl der Einzelne als auch die Organisation gemeinsam und gleichermaßen profitieren. Eher ist im Arbeitsalltag ein Kampf um knappe Mittel an der Tagesordnung.
    Inwieweit ist es möglich daran zu denken, dass Organisations- und Mitarbeiterziele nicht immer gemeinsam verwirklicht werden können? Was passiert, wenn es wirtschaftliche Probleme gibt, oder mehr Automatisierung in der Branche Sinn macht? Wie wird das in die Kommunikation gebracht? Mit welchen Auswirkungen?
  3. Manager sind nicht freiwillig bereit, Teile ihrer Macht aufzugeben: Die vorgesehene breite Partizipation an Entscheidungsprozessen wird von den etablierten Machthabern nicht zugestanden. Eher unter einem extremen Zwang.
    Wie verhalten sich Manager und Mitarbeiter in Herausforderungen? Werden Mitarbeiter gefördert eigene Entscheidungen zu treffen, oder warten Manager bis sie gebraucht werden? Wie wird mit Fehlentscheidungen umgegangen (auch wenn nicht entschieden wird)? Wie kommt das in die Kommunikation? Mit welchen Auswirkungen?

 

Weitere Anmerkungen zu agilen Organisationen (aus meinem Blog Beitrag: https://organisationsentwicklung.me/2016/11/21/agile-zusammenarbeit-mehr-augenhoehe-leider-lief-das-nicht-gut-in-meinen-projekten/

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Antwort von Reiner Neumann
Trainer - Berater - Autor Rotenburg

Wenn Sie agil so verstehen, dass schnell, dynamisch, flexibel etc. gearbeitet werden soll - dann kann das nur bedeuten, dass Entscheidungen in selbst organisierenden Teams getroffen werden - schnell, transparent, mit dem jeweiligen internen oder externen Kunden. Das beinhaltet die Entscheidung über die Ressourcen (Geld, Zeit, Kosten, ...) und die Ergebnisse. Denn auch die Ziele können sich im Dialog mit dem Kunden flexibel ändern. 

Diese Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen brauchen Hierarchie, um Wege zu ebnen und Ressourcen bereit zu stellen, aber nicht mehr, um Entscheidungen zu treffen.

Es gibt auch jede Menge Formate, mit denen sich diese Mitafrbeiter eigenverantwortlich um ihre Entwicklung kümmern.

All das bedeutet in der Tat einen erheblichen Wandel in der Kultur (zumindest in Teilen des Untrnehmens, bzw. der Arbeit) - das müssen Führungskräfte aushalten könenn und wollen und sie müssen Instrumente lernen, wie sie sich in diesem neuen Umfeld verhalten müssen.

Also: JA! und genau das ist oft das Problem, weil viele nicht dazu bereit sind und / oder nicht angemessen vorbereitet und begleitet werden

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Antwort von Dr. Axel Görs
Vorstandsvorsitzender m3team AG Bovenden

Führung in agilen Organsiationen setzt zwangsläufig ein völlig anderes Führungsverhalten voraus. Führungskräfte müssen ihr eigenes mind set überprüfen und ggf. korrigieren. Sie müssen Freiraum gewähren, Ergebniskontrollen über die Teams steuern lassen, Verantwortung für Umsetzung abgeben und Erfolge des Teams beim Team belassen können (und damit das eigene Ego hinten anstellen). 

Führungskräfte müssen aber auch besser mit den Unbekannten des agilen Führens jonglieren können. Die Zusammensetzung unterschiedlicher Generationen und den ihnen zugeschriebenen Anforderungen an Führung, Kollegen und Aufgaben (und deren widersprüchliche Beziehungen) spielt dabei ebenso eine herausfordernde Rolle wie der Umstand, dass Arbeitszeitmodelle konkurrieren und Einstellung zu beruf+familie, zu Karriere, Übernahme von Verantwortung und Führungsanspruch sich verändern.

Auch die äußeren Gegebenheiten sind entscheidend: wird die Führungskraft in der Matrixorganisation geführt, budgetiert und auch bonifiziert, während sein Team in der Insellösung des agilen Arbeitens Anbindungsprobleme mit der "alten Organisation" erlebt? Oder wird der Führungskraft die Umstellung auf agiles Arbeiten abverlangt, aber die Räumlichkeiten bieten keinerlei Varianz, um spontane Teammeetings stattfinden zu lassen? 

Führung in agilen Organisationen ist also noch komplexer, als es traditionelle Führung abverlangt. Nicht unmöglich, aber mit noch mehr Einflussgrößen versehen und darum um so attraktiver!

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Antwort von Dr. Reinhold Kohler
Freiberuflicher Experte für Leadership, Teaming und Controlling Dr. Reinhold Kohler Ingolstadt, Donau

Die Mehrzahl der heutigen lokalen Organisationen sind eher hierarchisch "konditioniert" und auch sehr erfahren darin, dies zu leben.

Einem Abteilungsleiter/Einer Abteilungsleiterin ist eine Organisation zugeordnet. Die klassische Führungskraft leitet "sein" bzw. "ihr" Team mit Blick auf die Abarbeitung der originären Aufgaben an.

Agile Organisationen sind "eher" projektorientiert, das heißt bereichsübergreifend, schnell ... noch schneller.

Neue Teams müssen sich sehr zügig (abteilungsübergreifend) finden. Unter Umständen kommt es zu Allokationsproblemen hinsichtlich der eigentlichen Abteilungsaufgaben. 

Hier muss für den Mitarbeiter eine klare Priorisierung abgeleitet werden. Bspw. stehen Unternehmensinteressen im Rahmen dieser Agilität kurzfristig über Abteilungsinteressen.

Und das sollte der Abteilungsleiter (m/w) ohne "Verletzung der individuellen Eitelkeit" verarbeiten.

Vor diesem Hintergrund benötigen agile Organisationen ein neues Führungsverständnis!

Wie kann so etwas stark verdichtet und expemplarisch aussehen?

Eine äußerst wichtige Voraussetzung: Er/sie muss seinen/ihren "Leuten" vertrauen!

Ferne muss die Führungskraft es wollen, d. h. eine positive Einstellung dazu haben.

Der Manager (m/w) muss offen dafür sein, seine Mitarbeiter (m/w) kurzfristig "ziehen" zu lassen.

Es werden sicherlich aufh Themen in der Abteilung "liegen bleiben"

...

Es bedarf einer genauen Analyse, welche Handlungsfelder für den Übergang von einer klassischen in eine agile Organisation angepasst werden sollten.

 

 

 

 

 

 

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