Wie gelangt man zu einer realistischen und umsetzbaren Wachstumsstrategie?

Wie gelangt man zu einer realistischen und umsetzbaren Wachstumsstrategie?

Generell: Strategien zu entwickeln gelingt nicht in einem „alchemistischen“ Workshop. Und delegierte Strategieentwicklung scheitert. Die Konzeptverantwortung darf (von den Eigentümern/Topmanagement) nicht an Experten delegiert werden.
Wichtig: Das Unternehmen (...) ist der einzige und beste Experte für das, was funktioniert. Und sie tragen die Verantwortung für Ihr Handeln. Der Prozess der Strategieentwicklung selbst und insbesondere die Art und Weise der Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern aus allen Geschäftsfeldern legt schon den ersten Grundstein für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.
Typischer Fehler: Mitarbeiter werden gar nicht oder (Strategie als geheime Kommandosache) zu spät und ungenau über die Resultate des Strategieprozesses informiert. Neue Strategie kann aber nur erfolgreich sein, wenn sie von allen Mitarbeitern verstanden und als Leitidee für ihr Handeln im Sinne der Unternehmensziele akzeptiert wird. 
Die externe Strategieberatung ist ausschließlich eine (Prozess-) Unterstützungsleistung. Die Strategieentwicklung ist im Unterschied zum Experten orientierten Prozessmuster kein mit Aufwand betriebener Sonderprozess, den ein Unternehmen aus besonderem Anlass auf sich nimmt, sondern ein integraler Bestandteil des Führungsgeschehens.

UMSETZUNG
Kohärentes, stringentes, fokussiertes Handeln(!) ist das Um und Auf.

MENSCHEN MACHEN STRATEGIEN
Überzeugung und Engagement sind die Triebfedern der konsequenten Umsetzung. Strategie beruht auf der Qualität des Konzeptes und dem Engagement der Menschen! Deshalb muss auch die strategische Vorarbeit von denen getragen werden, die für den Geschäftserfolg später verantwortlich sind und letztlich von ihm profitieren.
Gute Strategen sind in der Lage, die Möglichkeiten klar herauszustellen, die Chancen und Risiken gegeneinander abzuwägen, und können damit Erfolgschancen erheblich verbessern. VERWIRKLICHEN ABER MÜSSEN DIESE CHANCEN DIE MENSCHEN IN DER LINIE. Im Grunde bedeutet damit Strategie Partnerschaft: Die Partnerschaft von Menschen und IDEEN.

GRUNDVORAUSSETZUNGEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG
Kritische Masse an Wissen.
Die Fähigkeit dieses Wissen in ein interaktives System einzubringen.
Die Fähigkeit zu einer geeigneten Analyse des wettbewerblichen Systems, um die Wahrscheinlichkeit von Ursache und Wirkung bestimmter Handlungen zu ermitteln.
Die systemische Analyse von Alternativen und deren Abwägung um die optimale sachliche zeitliche Reihenfolge für die Neuzuteilung verfügbarer Ressourcen festzulegen.
Eine angemessene Reserve an Ressourcen, um eine Neuzuteilung zu ermöglichen, sowie die Fähigkeit, auf kurzfristige Gewinne zugunsten einer langfristig höheren Rendite zu verzichten.

PARADIGMEN DER STRATEGIE-ARBEIT
Strategiearbeit muss im Kern auf nachhaltig überdurchschnittliche Performance ausgerichtet sein. Das gilt für den Wettbewerb auf Ebene der Geschäfte ebenso wie in Bezug auf Unternehmen, Funktionen und Allianzen.
Die Ansatzpunkte für diesbezüglich erfolgreiches "Strategizing" liegen in den Prozessen ebenso wie in den Inhalten, und sie betreffen die Entwicklung von Strategien ebenso wie deren Umsetzung. Wer diese Aspekte in der Strategiearbeit systematisch berücksichtigt, gewinnt an Schlüssigkeit und Schlagkraft.

WERT DER STRATEGIE (ZIEL)
Der Wert der Strategie im Konkurrenzkampf beruht darauf, dass das Potential entwickelt wird, mit begrenzten Mitteln in ein komplexes System einzugreifen und dadurch einen vorhersehbaren, erwünschten Wandel im Gleichgewicht des Systems herbeizuführen.
Ziel jeder Strategie sind Zugang und Kontrolle über die notwendigen Ressourcen. (tangibele und intangibele Ressourcen; Geld, Material, Märkte, Personal, ...)
Die neue Idee ist nur dann wertvoll, wenn sie zu einem Vorteil führt. Besitzt ein Unternehmen keinen besonderen Vorteil gegenüber seinen Rivalen, so hat es auch keine Existenzberechtigung.

INNOVATION
Strategie ist nicht Vorhersage, sondern die beste Nutzung des Möglichen. Überlegene Strategien dehnen ihren Möglichkeits- und Operationsraum aus und ¸überraschen Konkurrenten gerade dadurch, dass sie Vorteile auf Gebieten erreichen, die andere Firmen noch gar nicht erahnen: Das ist Innovation!

Unser Ansatz - der vielleicht nur einen Mosaikstein für diese komplexe Frage darstellt - ist eine mathematische Modellierung. Dafür sollten schon Daten bereitstehen oder es müssen welche durch Marktstudien erhoben werden. Wichtig ist es jedoch, die richtigen mathematischen Hilfsmittel zur verwenden.

Manchmal ist unser Beitrag nur der, dass wir diese Strategien in kurzer Zeit vermitteln und wir überlassen die anderen Parameter den Marketingexperten.

Die einzige Strategie gibt es nicht. Sehr abhängig von der Unternehmensgröße und -ausstattung, den finanziellen Möglichkeiten (Ist und planbar) sowie der Personalstruktur und letztlich auch Risikostruktur lässt sich eine Wachstumsstrategie stets nur individuell entwickeln.

 

Ein paar konkrete Fragen können helfen.

Hintergründe
a) Entspricht das Wachstum unserem natürlichen, logischen Wachstum?
b) Öffnet sich ein „market of opportunity“?
c) Sind wir Getriebene aufgrund bestimmter Entwicklungen?

Eigene Kernkompetenzen
Entspricht das Wachstum unseren Kernkompetenzen und dem, worin wir gut sind? Wird das von der Zielgruppe / den Kunden auch so wahrgenommen?

USP und Differenzierung
Wie verändert das unsere Alleinstellung? Was müssen wir gewährleisten, um auch weiterhin als „unique“ wahrgenommen zu werden?

Mitbewerber
Welchen neuen Mitbewerbern würden wir gegenüberstehen? Worin liegen deren Stärken und Schwächen?

Marke und Kultur
Entspricht das Wachstum unserer Identität und unseren Werten? Wie würden wir nach innen und nach außen wahrgenommen werden? Als authentisch, glaubwürdig, kompetent und nachvollziehbar?

Know-how der Mitarbeiter/innen
Sind unsere Mitarbeiter/innen fit? Haben sie das nötige Wissen und die richtigen Fähigkeiten?

Bestehende Aktivitäten
Welchen Einfluss hat unser Wachstum auf unsere bestehenden Aktivitäten? Wie groß wären die Einschränkungen und Einbußen oder gäbe es Synergien und Beschleunigungseffekte?

Strukturen und Organisation
Sind unsere bestehenden Strukturen und unsere Organisation reif und geeignet für Wachstum? Wie tragfähig sind sie? Welchen Aufwand würde eine notwendige Veränderung bedeuten?

Finanzierung und ROI
Wie können wir Wachstum finanzieren? Eigenkapital oder Fremdkapital? Wie sieht der „Worst Case“ für einen ROI aus? In welchen anderen Bereichen würden dann Mittel fehlen?

Patrick Halek

 

Den Antworten von Patrik Halek und Wolfgang Aigner kann ich nur zustimmen. Sie haben alles wesentliche erfasst. Ergänzend wäre zu sagen, dass es eine langjährig bewährte Methode gibt, mit der man die Strategieentwicklung sehr systematisch bearbeitet: die EKS (Engpasskonzentrierte Strategie), die im Ursprung auf die Erkenntnisse von Justus von Liebig zurück geht, der sie damals die "Dominanz des Minimumsektors" nannte.

Meiner Meinung nach, ist eine realistische Selbsteinschätzung der Schlüssel zum Erfolg. Kann ein Unternehmen mit den bestehenden Strukturen und Kapazitäten aus sich heraus eine Wachstumsstrategie erarbeiten?

Der Rest ist handwerkliche Arbeit: Strategieentwurf, Markt- und Wettbewerbsanalyse, Organisationsanpassung, Portfoliobereinigung, Kapazitätsanpassung, Prozessoptimierung, Maßnahmenentwicklung und vor allem professionelles Projektmanagement.

Durch eine smarte Idee, die Erstellung eines entsprechenden Businesplans und dessen Prüfung durch einen Experten, der solche Projekte schon durchgeführt hat. Die Umsetzung kann sinnvollerweise druch den entsprechenden Experten begleitet werden. Das kann den Erfolg sichern.

Wunsch, Machbarkeitsanalyse, Bestimmung der Parameter/Driver und der Strategien, Schaffung professioneller Strukturen und Prozesse, Definition der benötigten Ressourcen, gesicherte zur Verfügung-Stellung von Ressourcen und Mitteln, Wachstumsmanagement