Welche Fehler werden bei der Planung und Umsetzung von Wachstumsstrategien häufig begangen?

1 - Wertschöpfung:
Unzureichende Neudefinition der veränderten Wertschöpfungskette
(Wachstum bedeutet oft Hebelwirkung: 1 + 1 ergibt oft mehr als 2; Erweiterte Wertschöpfung schafft neue Chancen, neues Portfolio, neue Märkte, aber auch neue Wettbewerber und Begehrlichkeiten. Hier müssen Optionen und Szenarien definiert werden.)

2 - Kompetenzen:
Ignorieren oder Unkenntnis der jeweiligen Kernkompetenzen
(ohne klare Kernkompetenzen kein USP, ohne USP kein neuer, erweiterter Mehrwert aus Partner- und Kundensicht)

3 - Organisationskultur:
Kein Matching der kulturellen Werte, Spielregeln, Dos & Dont’s 
(zB: „ausgeprägte Hierarchie“ benötigt bei Wachstum „offene Kommunikation“. Dies verursacht hohe tatsächliche und Opportunitätskosten weil das Zusammenspiel von Menschen, Aufgaben und Ressourcen nicht klappt.)

4 - Marke:
Fähigkeiten, Kompetenzen und Werte müssen klar definiert sein.
(Bei Wachstum braucht eine Marke eine sehr starke, solide Basis, auf der sie aufbauen kann. Hat sie diese nicht, würde die Marke ihre Kompetenzen nicht abrufen können und als nicht authentisch wahrgenommen werden. Marke und Organisationskultur stehen hier in starker Wechselwirkung - siehe 3.)

Patrick Halek

 

Seit wir Strategien und Konzepte für Marketing- und Kommunikationskampagnen, basierend auf einem gut durchdachten und seit 12 Jahren erprobten Workshop-Design, durch Zielgruppen entwickeln lassen, stellen wir immer wieder fest, dass Umsatzwachstum durch eine falsche Ansprache der Zielgruppe behindert wird. Sendet man auf den falschen Kanälen die falschen Botschaften aus, kann man kein Wachstum erwarten. Manchmal sind es kleine Details bei den Formulierungen, die die Wende bringen. Bei der Planung und Umsetzung von Wachstumsstrategien muss man auf diese Details achten.

In diesen so genannten Target Community Labs™ befähigen wir Vertreter von Zielgruppen-Segmenten, Strategien und Konzepte auszuarbeiten, die bei ihnen und ihresgleichen garantiert wirken. Das Ergebnis sind Marketing-, Werbe- und Kommunikationskampagnen, die ihr Ziel erreichen. Oder anders formuliert: wir steigern die Investitionssicherheit bei der Werbung.

Mit solchen Workshops können wir deshalb dazu beitragen, dass Planung und Umsetzung von Wachstumsstrategien bei den Zielgruppen auch wirklich funktionieren. Dies beinhaltet auch die eigenen Mitarbeitenden, die selbst ja auch eine Zielgruppe darstellen, will man sie für die Wachstumsstrategie und deren Umsetzung begeistern oder mindestens an Bord holen.

Die häufigsten Fehler sind aus unserer Sicht falsche Denkmodelle. Insbesondere wird zu viel lineares Denken angewandt. Wir leben aber nicht mehr im 18. Jahrhundert, so wie Isaac Newton, verwenden aber oft noch seine Denkmodelle. Das kann nicht gut gehen.

Entscheidender Erfolgsfaktor eines nachhaltigen und dauerhaften Unternehmenswachstums ist eine sorgfältige Vorbereitung. Bloße Absichtserklärungen und allgemeine Visionen, gepaart mit dem scheinbar guten Bauchgefühl reichen nicht aus und sind vielmehr Ursache gescheiterter Wachstumsstrategien.

In der Vorbereitungsphase ist es von elementarer Bedeutung, in einer Machbarkeitsanalyse ehrlich und offen im Führungskreis oder für sich als Einzelunternehmer die Frage zu beantworten, ob ausreichend finanzielle Ressourcen vorhanden sind, Personal zur Verfügung steht bzw. auch extern hinzugezogen werden kann und das entsprechende Wissen um derartige Transformationsprozesse vorhanden ist.

Die Vorstände setzen sie fest, wissen oft nicht wie die tatsächliche Situation  im Unternehmen ist. Verstehen oft die Einwände der Geschäftsbereichsleiter nicht. Oftmals sind alle Mitarbeiter, die diese Wachstumsstrategie umsetzen sollen, durch die autoritäre Führung der Vorstände innerlich so verlezt, dass sie zuwenig kommunizieren. Dies heisst wiederum, dass die Planungen und Umsetzungen von ungenügender non-financial information sehr negativ beeinflusst werden.

Daher dringend in allen Bereichen genügend Transparenz schaffen. Denn Informationen und Tatsachen zurückzuhalten, kann die Umsetzung sehr erschweren, erzeugt sofort Demotivation, wenn die Führungskräfte merken, dass es "schon wieder" mehr Arbeit gibt, die Wochenenden drauf gehen, die Familie leidet. Das sind im Moment sehr wichtige Mitarbeiter- Kriterien.

Ich würde auch hier mir einen Überblick verschaffen und meine langjährigen Erfahrungen aus den Unternehmen einbringen. Ebenso wie an anderer Stelle erläutert, mehrere Alternativstrategien anbieten und sehr pragmatisch, die einzelen möglichen Entwicklungen vorzeichnen.

Was die Vorstände beachten sollten:

Sollten für die Expansion günstige Kredite aufgenommen werden, sollte beachtet werden:

-- seit 2010 ist die Nettoverschuldung der Dax-Unternehmen von 411 Mrd. Euro auf ca. 611 Mrd. Euro gestiegen.

Was sollte demnach beachtet werden?

Bei höherer Verschuldung könnte die Abwertung des Unternehmens durch die Rating-Agenturen drohen.

Höhere Verschuldung erfordert höhere Rentenrücklagen, wegen den niedrigen Renditen für die Pensionskassen.

Demnach sollte auch eine überhöhte Verschuldung durch teuere Übernahmen vermieden werden.

Sollte trotzdem billiges Geld aufgenommen werden, so könnte trotzdem der gute Aktienwert durch das Spielen von Hedgefonds gefährdet werden.

Insgesamt müssen sich die Vorstände klar machen, dass das Risiko durch Kapitalkosten nahe Null oftmals als zu gering eingeschätzt wird.

Volkswirtschaftliche Einflüsse bei Expansionen:

Die Inflationsrate der Landeswährung muss in der Planung berücksichtigt werden, da diese bei Ansteigen die Lohnstückkosten unerwartet erhöhen könnte.

Hier können 10-jährige Verlaufsbetrachtungen bei der Bewertung helfen.

Insbesondere kann auch ein Kriterium sein, ob das jeweilige Land in das expandiert werden soll, die Konvergenzkriterien des Mastricher Vertrags erfüllt oder nicht, sollte in ein europäisches Land expandiert werden.

Zudem würde ich die Gesamtverschuldung des Landes mir anschauen. Ebenso inwieweit die Staatsschulden noch von Gold gehedgt werden können. Im Moment gibt es eine Tendenz, dass von der expliziten Staatsverschuldung maximal 10% gehedged werden können. Von der expliziten und impliziten zusammen sind es maximal 1,5-3% je nach Staat.

Dann sich einen Gesamtüberblick verschaffen, ob sich das expandieren lohnt.

Weiteres würde ich in einer Beratungssituation noch analysieren können.

Eine Reihe von Unternehmen kenne ich, die sind über Jahre hinweg stetig gewachsen und wußten nicht warum. Ihnen wurde erst bewußt, als dieser Automatismus nicht mehr funktionierte, dass sie ohne großen Plan intuitiv das Richtige unternommen hatten und mit Mitarbeitern agierten, die aus Überzeugung, dem Kunden zu helfen, genau die richtigen Wege eingeschlagen hatten.

Beinahe schon trivial sind die Fehler durch unklare Strategie, Selbstüberschätzung und nicht ausreichende Markt- und Wettbewerbsanalyse.

In der Regel sehe ich eine zu kurzfristige Sichtweise, mangelnde Bereitschaft, die anfallenden Wachstumskosten (z.B. Markteintrittskosten) zu finanzieren, Überlastung der Mitarbeiter durch Arbeitsverdichtung (zusätzliche Aufgaben aus dem Wachstum) sowie unzureichende Anpassung der notwendigerweise zu ändernden Prozesse.

1. viel zu optimistische Annahmen im Businessplan

2. Unterschätzung der notwendigen, organisatorischen Rahmenbedingungen

3. Kosten unterschätzt

4. mangelndes Durchhaltevermögen

5. fehlender Managementsupport

6. Überschätzung der eigenen Kompetenzen

7. "not invented here" Syndrom (alles selber machen wollen)

8. Überforderung der Projektbeteiligten

9. Projekt läuft neben dem Tagesgeschäft "so mit"

10. fehlender Mut und mangelnde Verantwortung

Möglicherweise gibt es mehr Fehlermöglichkeiten als zuverlässige Wege zum Erfolg. Gestatten Sie mir von 2 sehr konträren Wegen zu sprechen.

1. Firmen fördern begabte Verkäufer, die mit oder ohne akademische Ausbildung deshalb erfolgreich sind, weil sie den Kunden zuhören und emotional verstehen, was diese wirklich brauchen.  Das sind für Unternehmen gefährliche Mitarbeiter, denn eines Tages  a.) sitzen diese Stars neuen Einkäufern gegenüber mit denen sie nicht harmonieren. Die Stars verstehen häufig nicht warum ihre bisher erfolgreiche Strategie nicht aufgeht, verzweifeln mangels nun ausbleibender Anerkennung, etc.....   b.) sitzen morgen bei der Konkurrenz  und haben die Kundenkartei mitgenommen. Dann nutzt auch die Konkurrenzverbot-Klausel wenig.
2. Der Thinktank vieler Unternehmen ist überwiegend mit sogenannten MINTs besetzt. Wachstumsstrategien werden mit viel Theorie, viel Intelligenz aber wenig Erfahrung mit den tatsächlichen Bedürfnisen des Marktes entwickelt. Folgerichtig besteht die Gefahr Millionen für Forschung und Entwicklung auszugeben, die am Kundenwunsch vorbeigehen. Als Regulativ setzt Unternehmen interne Arbeitsgruppen ein.  Mitglied dieser Brainstorming Einheiten zu sein, ist prestigeträchtig. Das kann zu Neid, Mißgunst und falschen Informationen führen und damit die Qualität der Wachstumsstrategie signifikant beeinflußen.

Selbst Konzerne mit mehr als 100 Milliarden Euro Umsatz leisten sich neben dem Aufsichtsrat ein externes Expertengremium, daß die Wachstumsstrategie permanent an Hand gesicherter Marktzahlen und der politischen Entwicklung überprüft.  Sparen Sie nicht an der falschen Stelle.

Wachstumsrate zu hoch/unrealistisch, Mittel und Ressourcenbedarf unterschätzt, Defizite im Management, Einsatz nicht ausreichend qualifizierter Mitarbeiter, Strukturen und Prozesse nicht geschaffen/eingerichtet, unpassende Vertriebs- und/oder Produktstrategie, mangelnde Innovationskultur und/oder Defizite in der interkulturellen Kompetenz (falsches Marketing), unzureichende finanzielle Mittel, Resistenz/Widerwille gegen Beratung und Interim Management/Freelancer.