Wie verbessert man die Veränderungsbereitschaft seiner Mitarbeiter?

Veränderungsbereitschaft lässt sich primär über die von Unternehmensleitung und Mitarbeitern gemeinsam getragene Einsicht der Dringlichkeit der Änderung erzeugen; diese kann entweder auf situativen Chancen (Idealfall) oder aber auch Chancen-/Leistungsdefiziten (Veränderungsdruck) basieren. Auf Basis der gemeinsamen Einsicht sollte ein strategisches Veränderungskonzept entwickelt sowie über konkrete Verantwortlichkeiten, Aktivitäten und messbare Erfolgsgrößen (KPI) realisiert werden.

Viele Mitarbeiter sind nach Veränderungen enttäuscht. Sie sind nicht mehr bereit, ihre Freizeit zu opfern und ihr volles Engagement, also "Herzblut", einzusetzen. In einigen Fällen mag es an mangelhaften Change-Prozessen gelegen haben. Auch die Führungskräfte sind in der Verantwortung. Vielleicht sind sie Konflikten aus dem Weg gegangen, haben unrealistische Erwartungen nicht rechtzeitig korrigiert. Manche haben sicher mit vollmundigen Versprechungen berufliche Vorgaben erreicht und damit eine besser bezahlte Position erhalten. Die Mitarbeiter bekommen statt Dank, Anerkennung und berufliche Aufstiegschancen nur einen neuen Chef. Bleibt die Frage: Was müssen Firmenlenker leisten, um Mitarbeiter für Veränderungsprozesse (erneut) zu begeisern? Monika Schwartz, München

Zunächst gilt es die Individuellen Bezugsrahmen der Mitarbeiter zum Thema Veränderung kennenzulernen. Sodann ist mit den einzelenen Mitarbeiter zu erörtern, was die anstehende Veränderung für ihn persönlich bedeutet und ihn dabei zu unterstützen, ein eigenes positives Zielbild dieser Veränderung zu beschreiben. 

Veränderung macht den meisten Menschen Angst. Es gibt Mitarbeiter, die wollen und können sich nicht verändern. Auf der anderen Seite stehen (oft jüngere) Mitarbeiter, die in Veränderungen v.a. persönliche Karriere- und Wachstumschancen sehen. Auf diese Mitarbeiter müssen Sie u.a. setzen. Voraussetzung dafür ist, dass das Management eine realistische Einschätzung der wirklichen Motivationsstrukturen der Key Players besitzt.

Als Erfolgsfaktoren für die Verbesserung der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter gelten: Offene, ehrliche und zeitgerechte Information über die Veränderungsnotwendigkeit und den schmerzhaften, resultatoffenen Veränderungsprozess. Regelmäßige Information reicht aber nicht: Es muss ein institutionalisierter Change Dialog angeboten und praktiziert werden. Führungskräfte und Mitarbeiter machen dann aktiv mit, wenn sie im Veränderungsprozess glaubhaft Vorteile und Chancen für sich selbst sehen. Zudem können für Schlüsselpersonen des Veränderungsprozesses auch begleitende Change Coachings helfen. Auch das sei gesagt: Jeder Change Prozess produziert Gewinner und Verlierer.

Die Ziele des Veränderungsprozesses sind meistens klar vorgegeben. Diesbezüglich ist wenig Basisdemokratie möglich und wünschenswert. Wo aber unbedingt auf die Führungskräfte und deren Mitarbeiter gesetzt werden muss, ist beim «WIE» der Umsetzung. Hier sollen und müssen sich die Mitarbeiter einbringen können.

Unternehmen in denen seit Jahren laufend kleine Veränderungen realisiert werden (z.B. job rotation, Übernahme einer neuen ungewohnten Position etc.), gelingt es erfahrungsgemäss besser, grössere Change Vorhaben erfolgreich zu bestreiten. Warum? Weil sich deren Führungskräfte und Mitarbeiter schon seit längerem an den stetigen Wandel gewöhnen konnten und sie eine grössere Veränderungsoffensive nicht als bedrohlich empfinden. M.a.W. diese Unternehmen verfügen bereits über veränderungserprobte Personalressourcen. Stichwort Veränderungskultur.

Durch Orientierung auf gemeinsam vereinbarte Ziele und Herausfordern auch von sachlicher Kritik und persönlichen Vorbehalten erreichen wir Veränderungsbereitschaft leichter und nachhaltiger. Führung zur Selbstverantwortung und Diskurse in Gruppen fördern Interesse und Bereitschaft, das Gewohnte zugunsten neuer Herausforderungen einzutauschen. Es ist alles schon da und muss nur durch geschicktes Fragen und professionelles Moderieren zur Wirksamkeit kommen. Sind alle am Entwickeln neuer Verhältnisse beteiligt, steigt auch der Wille zum Umsetzen in der betrieblichen Praxis. 

Jegliche Veränderung ist zunächst „unangenehm“ und birgt Risiken. Eine frühzeitige, transparente und ehrliche Kommunikation von Zielen, Hintergründen, (strategischer oder unternehmerischer) Bedeutung und wesentlichen Meilensteinen der Veränderung ist zwingend notwendig, um Ängsten, Irritationen und sinkender Leistungsmotivation vorzubeugen. Die Mitarbeiter müssen den Change-Prozess verstehen, damit sie ihn akzeptieren und unterstützen können. Authentizität des Managements und Mut, auch unangenehme oder offene Punkte anzusprechen, schaffen Vertrauen. Die Führungskräfte haben eine Schlüsselrolle dabei, ihre Mitarbeiter gut und hochmotiviert durch den Veränderungsprozess zu führen. Sie müssen für diese besondere und besonders sensible Aufgabe befähigt werden. Eine gute partnerschaftliche Unternehmenskultur, ein kooperativer Umgang im Unternehmen auf allen Ebenen, spürbarer gegenseitiger Respekt sowie die Würdigung von Veränderungserfolgen durch das Management wirken sich positiv auf die anhaltende Veränderungsbereitschaft aus.

Erstens: Indem man Mitarbeitern generell den Widerstand zugesteht und nicht versucht diesen zu übertünchen oder auszublenden – frei nach dem Motto: Widerstände sind das normalste in Veränderungsprozessen, lass sie uns konkret ansehen, z. B. auch unter der Fragestellung: Wo sind Widerstände sinnvoll?

Zweitens: Indem man Veränderungsprozesse mit denen durchführt, die es wollen (rund 20 % von Anfang an) und die, die es nicht wollen, zunächst „links“ liegen lässt. Das fällt Unternehmen sehr schwer, aber sich anfangs auf die zu fokussieren, die widerständig sind, ist zu Beginn auch gleich das Ende des Veränderungsprozesses, da Prozesse gleich zu Beginn dynamisch sein müssen.

Drittens: Indem man fortlaufend kommuniziert, Erfolge und Misserfolge im Change Prozess klar benennt – keine 08/15 Schaumschlägerei oder Erfolgsmeldungen, die keine sind.

Das Konzept der Veränderungsintelligenz® differenziert hier im Sinne einer zielgerichteten Stärkung der Veränderungsbereitschaft zwischen der generellen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und der spezifischen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter.

1. Die generelle Veränderungsbereitschaft beschreibt die situationsübergreifende Einstellung von Menschen zu Veränderungen. Die allgemeine Veränderungsbereitschaft entsteht aus bestimmten förderlichen Persönlichkeitsdispositionen (wie z.B.  Neugierde, Frustrationstoleranz, Anstrengungsbereitschaft, Optimismus oder Risikoaffinität) swoie konkreten Veränderungserfahrungen in der individuellen Biografie. Führungskräfte können einen förderlichen Rahmen zur Entfaltung dieser Mitarbeiterpotenziale schaffen – z.B. durch eine ausgeprägte Vertrauenskultur oder eine positive Fehlerkultur.  So wird ein Mitarbeiter seine grundsätzlichen Potenziale zur Veränderung nur entfalten, wenn er nicht befürchten muss, dass  Fehler, die ihm wahrscheinlich beim Probieren des Neuen unterlaufen werden, negativ sanktioniert werden. Ebenso kann eine Führungskraft Mitarbeitern gezielt positive Veränderungserfahrungen schenken durch die Übertragung von - aller Einschätzung nach - gut bewältigbaren Veränderungsvorhaben und der anschliessenden bewußten Wertschätzung des Veränderungserfolges - so klein er auch immer sein mag.
    
2. Die spezifische Veränderungsbereitschaft beschreibt die Einstellung von Mitarbeitern zu einem konkreten Veränderungsvorhaben und ist von den Inhalten dieses Veränderungsvorhabens abhängig. Hier geht es darum, ob Menschen, die eine konkrete Veränderung für notwendig erachten, auch verstanden haben, warum es nicht so bleiben kann und ob sie auf dieser Basis bereit sind, das Alte loszulassen bzw. ihre Komfortzone zu verlassen. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern aktiv die Frage zu beantworten, warum es nicht so bleiben kann, wie es ist. Das Ausmaß des Problembewusstseins, das die Führungskraft hier schafft, korreliert positiv mit der spezifischen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Zudem ist es wichtig, den Mitarbeitern den „Preis der Nicht-Veränderung“ zu verdeutlichen, damit sie bereit sind, ihre Komfortzone zu verlassen. Ein weiterer wichtiger Baustein der spezifischen Veränderungsbereitschaft ist es, den Mitarbeitern frühzeitig zu verdeutlichen, von was es konkret loszulassen gilt, damit überhaupt Raum für Neues entstehen kann. Hier dürfen dann auch Emotionen sein, denn jeder Abschiedsschmerz dient letztlich der Bewältigung des Abschieds vom liebgewonnen Alten.

Das Konzept der Veränderungsintelligenz verdeutlicht hier, dass erst, wenn diese Punkte bearbeitet sind, die Mitarbeiter überhaupt offen für neue anziehende Zielbilder sind. Häufig wird der Fehler gemacht, viel zu früh mit dem neuen Zielbild zu kommen. Auch wenn im besten Fall die Mitarbeiter dieses Zielbild sich sogar vorstellen können, kommt es oft nicht zu einer Veränderungsleistung, da es unserer Erfahrung nach mehr als ein Zielbild braucht, um die Komfortzone zu verlassen oder das liebgewonnene Bewährte aufzugeben.

Da Veränderungsbereitschaft DIE Basis für erfolgreiche Veränderung und zur aktiven Gestaltung der Zukunft ist, haben wir dem Thema ein eigenes Buch gewidmet ("Veränderungsbereitschaft stärken", Springer Gabler Verlag). Es bietet viele praxiserprobte Impulse und Übungen zur Stärkung der eigenen Veränderungsbereitschaft und der der Mitarbeiter.

Es muss einen Leidensdruck geben. Ohne Leidensdruck wird die Gschäftsführung kein Veränderungskonzept anstoßen. Dieser Leidensdruck muss auch der Leidensdruck der Mitarbeiter sein/werden. Widerstände gilt es zunächst grundsätzlich zu akzeptieren und dann, soweit möglich, aufzulösen.

Gegenfrage: Warum wollen die Mitarbeiier sich nicht ändern oder warum ziehen sie nicht mit?

Was ich nicht kenne, mag ich nicht! Wenn ich nicht weis, wie es weiter geht, bleich ich stehen! Wenn ich nicht weis was es mir bringt, will ich es nicht!

Klären Sie die Mitarbeiter auf, machen Sie sie schlau! Zeigen Sie wo es lang geht und dass es sich rentiert.

Klingt einfach, ist es aber nicht. Der Mensch kann ganz schön verstockt sein. Zum Gück nicht alle. Schnappen Sie sich die Early Birds, fahren Sie einen Piloten und zeigen Sie Erfolge.

Mehr gerne in einem persönlichen Gespräch.

Zunächst ist darauf hinzuweisen, wie man die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter NICHT verbessert:

• durch schlecht begründete Veränderungen
• "vor den Kopf stossen" mit Veränderungen
• durch willkürlich erscheinenendes "Hin und Her" 
• durch zu viel Veränderung auf einmal.
• oder auch die Forderung, die Mitarbeiter müssen sich verändern, die Chefs dagegen nicht.

Führungskräfte beherrschen das ganze Verhaltens-Repertoire, wie man die Veränderungsbereitschaft in den Keller fahren kann.

Auch bei professionellem Führungsverhalten müssen Vorgesetzte mit Selbstzufriedenheit ("Wir sind doch gut") oder Verweigerung ("Da mache ich nicht mit") rechnen. Selbstzufriedenheit lässt sich abbauen, in dem Führungskräfte gemeinsam mit den Mitarbeitern z.B. Szenarien für die Zukunft entwickeln, bei SWOT-Analyse vornnehmen oder eine Bedrohungsanalyse durchführen. 

Verweigerung lässt sich reduzieren, in dem Führungskräfte das persönliche Gespräch mit den Mitarbeitern suchen und nach den Gründen für Vorbehalte gegen die Veränderung fragen.

In jedem Fall gilt, dass nur glaubwürdiges Führungsverhalten, das MIT und nicht AN DEN Mitarbeitern VORBEI handelt in der Lage ist, die Veränderungsbereitschaft zu erhöhen.

 

Wir gehen gerne davon aus, dass Mitarbeiter nicht veränderungsbereit sich meistens vertrauen sich einfach nicht ihr Management. Der Sinn eines Changes authentisch zu erklären ist sicher der erste Schritt. 

Menschen sind zunächst einmal gegen Veränderungen – das ist vollkommen normal. Sollen Menschen sich trotzdem nachhaltig verändern, gibt es dafür zwei klare Schlüsselfaktoren: Sinnstiftung und Beteiligung. Nur wenn es gelingt, Mitarbeiter aus der Rolle der passiv Betroffenen zu lösen und diese zu aktiven Mitgestaltern, also echten Beteiligten, zu machen und gleichzeitig ein attraktives erstrebenswertes Ziel zu vermitteln, also Sinn zu stiften, werden Menschen wirklich eine nachhaltige Veränderung vollziehen.

Die Veränderungsbereitschaft seiner Mitarbeiter verbessert man, indem man sie auf die richtige Weise und vor allem zum richtigen Zeitpunkt in die Veränderung mit einbezieht. Der richtige Zeitpunkt bedeutet weder zu früh, also bevor die Grundzüge der geplanten Veränderung klar definiert sind, noch zu spät, so dass die Mitarbeiter sich noch in die Details der Veränderungsarbeit mit ihren Erfahrungen einbringen können.

Balance zwischen direkter Beteiligung und Führungsvorgaben

Change Kommunikation als ein Vehikel zur Verbesserung der Veränderungsbereitschaft.

Einbindung ohne "Endlos-Diskussionen"

Oft soll Bewährtes plötzlich und rasch verändert werden. Daher kommt es häufig zu Irritationen, Kritik bzw. Widerstand. Verständnis, kontinuierliche Kommunikation, echte Einbindung bzw. Mitwirkung, individuelle Unterstützung bei Unsicherheit bzw. fehlendem Know-how sind Beispiele für eine motivierende Veränderungskultur.

Das ist ein weites Feld, aber inzwischen auch gut untersucht (Change-Readiness heisst das Stichwort). Die wichtigsten Maßnahmen zur Verbesserung der Veränderungsbereitschaft setzen auf der Team- oder Gruppenebene an - um psychologische Sicherheit für Veränderung zu ermöglichen, Beteiligung konkret zu machen und das Erleben von Selbstwirksamkeit des Einzelnen in einer realen Situation zu verbessern.