Wie verbessert man die Veränderungsbereitschaft seiner Mitarbeiter?

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Antworten:

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Antwort von Andreas D. Baumann
Geschäftsführer Consultingworld AG, Zug

Veränderung macht den meisten Menschen Angst. Es gibt Mitarbeiter, die wollen und können sich nicht verändern. Auf der anderen Seite stehen (oft jüngere) Mitarbeiter, die in Veränderungen v.a. persönliche Karriere- und Wachstumschancen sehen. Auf diese Mitarbeiter müssen Sie u.a. setzen. Voraussetzung dafür ist, dass das Management eine realistische Einschätzung der wirklichen Motivationsstrukturen der Key Players besitzt.

Als Erfolgsfaktoren für die Verbesserung der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter gelten: Offene, ehrliche und zeitgerechte Information über die Veränderungsnotwendigkeit und den schmerzhaften, resultatoffenen Veränderungsprozess. Regelmäßige Information reicht aber nicht: Es muss ein institutionalisierter Change Dialog angeboten und praktiziert werden. Führungskräfte und Mitarbeiter machen dann aktiv mit, wenn sie im Veränderungsprozess glaubhaft Vorteile und Chancen für sich selbst sehen. Zudem können für Schlüsselpersonen des Veränderungsprozesses auch begleitende Change Coachings helfen. Auch das sei gesagt: Jeder Change Prozess produziert Gewinner und Verlierer.

Die Ziele des Veränderungsprozesses sind meistens klar vorgegeben. Diesbezüglich ist wenig Basisdemokratie möglich und wünschenswert. Wo aber unbedingt auf die Führungskräfte und deren Mitarbeiter gesetzt werden muss, ist beim «WIE» der Umsetzung. Hier sollen und müssen sich die Mitarbeiter einbringen können.

Unternehmen in denen seit Jahren laufend kleine Veränderungen realisiert werden (z.B. job rotation, Übernahme einer neuen ungewohnten Position etc.), gelingt es erfahrungsgemäss besser, grössere Change Vorhaben erfolgreich zu bestreiten. Warum? Weil sich deren Führungskräfte und Mitarbeiter schon seit längerem an den stetigen Wandel gewöhnen konnten und sie eine grössere Veränderungsoffensive nicht als bedrohlich empfinden. M.a.W. diese Unternehmen verfügen bereits über veränderungserprobte Personalressourcen. Stichwort Veränderungskultur.

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Organisationsberater, Moderationsexperte moderation.de, Kirchzarten

Durch Orientierung auf gemeinsam vereinbarte Ziele und Herausfordern auch von sachlicher Kritik und persönlichen Vorbehalten erreichen wir Veränderungsbereitschaft leichter und nachhaltiger. Führung zur Selbstverantwortung und Diskurse in Gruppen fördern Interesse und Bereitschaft, das Gewohnte zugunsten neuer Herausforderungen einzutauschen. Es ist alles schon da und muss nur durch geschicktes Fragen und professionelles Moderieren zur Wirksamkeit kommen. Sind alle am Entwickeln neuer Verhältnisse beteiligt, steigt auch der Wille zum Umsetzen in der betrieblichen Praxis. 

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Antwort von Dr. Wolfgang Griepentrog
Interim Manager, Inhaber PR- und Managementberatung WordsValues Griepentrog Kommunikationsmanagement, Leichlingen

Jegliche Veränderung ist zunächst „unangenehm“ und birgt Risiken. Eine frühzeitige, transparente und ehrliche Kommunikation von Zielen, Hintergründen, (strategischer oder unternehmerischer) Bedeutung und wesentlichen Meilensteinen der Veränderung ist zwingend notwendig, um Ängsten, Irritationen und sinkender Leistungsmotivation vorzubeugen. Die Mitarbeiter müssen den Change-Prozess verstehen, damit sie ihn akzeptieren und unterstützen können. Authentizität des Managements und Mut, auch unangenehme oder offene Punkte anzusprechen, schaffen Vertrauen. Die Führungskräfte haben eine Schlüsselrolle dabei, ihre Mitarbeiter gut und hochmotiviert durch den Veränderungsprozess zu führen. Sie müssen für diese besondere und besonders sensible Aufgabe befähigt werden. Eine gute partnerschaftliche Unternehmenskultur, ein kooperativer Umgang im Unternehmen auf allen Ebenen, spürbarer gegenseitiger Respekt sowie die Würdigung von Veränderungserfolgen durch das Management wirken sich positiv auf die anhaltende Veränderungsbereitschaft aus.

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Antwort von Imke Schabel
Geschäftsführerin, Frankfurt

Erstens: Indem man Mitarbeitern generell den Widerstand zugesteht und nicht versucht diesen zu übertünchen oder auszublenden – frei nach dem Motto: Widerstände sind das normalste in Veränderungsprozessen, lass sie uns konkret ansehen, z. B. auch unter der Fragestellung: Wo sind Widerstände sinnvoll?

Zweitens: Indem man Veränderungsprozesse mit denen durchführt, die es wollen (rund 20 % von Anfang an) und die, die es nicht wollen, zunächst „links“ liegen lässt. Das fällt Unternehmen sehr schwer, aber sich anfangs auf die zu fokussieren, die widerständig sind, ist zu Beginn auch gleich das Ende des Veränderungsprozesses, da Prozesse gleich zu Beginn dynamisch sein müssen.

Drittens: Indem man fortlaufend kommuniziert, Erfolge und Misserfolge im Change Prozess klar benennt – keine 08/15 Schaumschlägerei oder Erfolgsmeldungen, die keine sind.

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Antwort von Claus-Dieter Piontke
Inhaber PI-CCT Consulting · Coaching · Training, Schwentinental

Es muss einen Leidensdruck geben. Ohne Leidensdruck wird die Gschäftsführung kein Veränderungskonzept anstoßen. Dieser Leidensdruck muss auch der Leidensdruck der Mitarbeiter sein/werden. Widerstände gilt es zunächst grundsätzlich zu akzeptieren und dann, soweit möglich, aufzulösen.

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Antwort von Michael Zwick
Blue Change Solutions, Frankfurt am Main

Gegenfrage: Warum wollen die Mitarbeiier sich nicht ändern oder warum ziehen sie nicht mit?

Was ich nicht kenne, mag ich nicht! Wenn ich nicht weis, wie es weiter geht, bleich ich stehen! Wenn ich nicht weis was es mir bringt, will ich es nicht!

Klären Sie die Mitarbeiter auf, machen Sie sie schlau! Zeigen Sie wo es lang geht und dass es sich rentiert.

Klingt einfach, ist es aber nicht. Der Mensch kann ganz schön verstockt sein. Zum Gück nicht alle. Schnappen Sie sich die Early Birds, fahren Sie einen Piloten und zeigen Sie Erfolge.

Mehr gerne in einem persönlichen Gespräch.

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Antwort von Mario Porten
Berater / Trainer / Business Coach bankperspektive, Bad Segeberg

Menschen sind zunächst einmal gegen Veränderungen – das ist vollkommen normal. Sollen Menschen sich trotzdem nachhaltig verändern, gibt es dafür zwei klare Schlüsselfaktoren: Sinnstiftung und Beteiligung. Nur wenn es gelingt, Mitarbeiter aus der Rolle der passiv Betroffenen zu lösen und diese zu aktiven Mitgestaltern, also echten Beteiligten, zu machen und gleichzeitig ein attraktives erstrebenswertes Ziel zu vermitteln, also Sinn zu stiften, werden Menschen wirklich eine nachhaltige Veränderung vollziehen.

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Antwort von Stephan Meyer
Redner, Autor und Berater denkstelle unternehmensentwicklung, Friedrichsdorf
Die Veränderungsbereitschaft seiner Mitarbeiter verbessert man, indem man sie auf die richtige Weise und vor allem zum richtigen Zeitpunkt in die Veränderung mit einbezieht. Der richtige Zeitpunkt bedeutet weder zu früh, also bevor die Grundzüge der geplanten Veränderung klar definiert sind, noch zu spät, so dass die Mitarbeiter sich noch in die Details der Veränderungsarbeit mit ihren Erfahrungen einbringen können.

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Geschäftsführer, München

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Change Kommunikation als ein Vehikel zur Verbesserung der Veränderungsbereitschaft.

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Antwort von Andreas Dotzauer
Unternehmer Dotzauer Beratung | Training | Coaching, Saarbrücken

Oft soll Bewährtes plötzlich und rasch verändert werden. Daher kommt es häufig zu Irritationen, Kritik bzw. Widerstand. Verständnis, kontinuierliche Kommunikation, echte Einbindung bzw. Mitwirkung, individuelle Unterstützung bei Unsicherheit bzw. fehlendem Know-how sind Beispiele für eine motivierende Veränderungskultur.

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