Warum scheitern so viele Veränderungsprozesse?

Als Fachanwalt für Arbeitsrecht kann ich aus meinem Blickwinkel berichten.

Wir vertreten Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Meine Erfahrung ist, dass Veränderungsprozesse oft nicht mit höchster Priorität behandelt werden. Meist erfolgt eine Ansage, dass bestimmte Veränderungen gewünscht sind und es wird jemand herausgesucht, der diese Veränderung, oft gegen den Widerstand anderer Abteilungen, durchsetzen muss. Meine Erfahrung ist, dass hier bereits arbeitsrechtlich entscheidende Fehler gemacht werden. So werden oft Vorgaben, etwa zur Abschaffung einer Hierarchieebene oder Outsourcing gemacht, ohne dies vorab arbeitsrechtlich komplett durch zu denken. Durch fehlende arbeitsrechtliche Informationen explodieren plötzlich die Kosten und bei der Umsetzung anderer Aspekte muss eingespart werden. Aufhebungsverhandlungen laufen finanziell aus dem Ruder. Da das Kind dann schon in den Brunnen gefallen ist, wird der Veränderungsprozess nur noch schleppend durchgeführt. Aus meiner Sicht sollte ein professionell durchgeführter Veränderungsprozess erst einmal umfassend die arbeitsrechtliche Situation und die beabsichtigte Veränderung beleuchten. Dies wiederum erfordert von den entsprechenden internen- oder externen Beratungsstellen einen großen Erfahrungsschatz.

Warum? Weil Veränderungen noch als Thema im Bereich SoftSkill gehandelt werden und es daher keine oder nur geringe professionelle Umsetzung gibt.

Genauso wie in Projekten jeder fachlich und/oder technischer Part mit einer Person oder einem Team bestückt wird, MUSS auch der Part Veränderungen im Porjekt mit einer Fachperson oderTeam bestückt werden.

"Machen wir das mal nebenbei" oder salopp formuiert: Mache ma halt emal" geht nicht. Erfolgreiche Veränderungen erfodern seriöse Vorbereitung (Analyse und Planung) sowie eine professionelle Umsetzung.

• Weil Mitarbeiter nicht mit genommen werden.
• Fehlende Informationen
• Falsche Ziele und Grundwerte werden vermittelt
• Führungskräfte nicht hinter den Veränderungen stehen...

Veränderungsprozess scheitern zumeist aufgrund

1. von Fehlern bei der Strategiefindung und -formulierung. Die meisten Unternehmen haben weder eine kraftvolle Vision noch eine klare Strategie!
2. mangelhafter „Übersetzung“ der Strategie in „Umsetzung“, also der Operationalisierung der Strategie in adäquate Maßnahmen, Projekte, Ziele und Steuerungssysteme.
3. der Umsetzung mit fehlender Ausrichtung, also einer fehlen­den „Stimmigkeit“ der Systemkomponenten im Gesamtsystem sowie unstimmiges Führungsverhalten und inkonsistenten Entscheidungen im Tagesgeschäft.

Nach meinen Erfahrungen scheitern etwa 20 % der Fälle wegen fehlender und/oder fehlerhafter Strategie, ca. 30 % wegen mangelhafter Operationalisierung von Maßnahmen und ca. 50 % aufgrund von Umsetzungsfehlern, vor allem wenn ein „Alignment“ des Gesamtsystems fehlt.

Meistens zu wenig Zeit, kein Budget, keine Strategie, hohes Risiko

Kein Sponsor oder Konfliktmanagement, wenig Coaching vorhanden

Geringe Incentives, keine Fehlerkultur,  wenig Toleranz (Burn Out)

Aus meinen eigenen Erfahrungen mit Veränderungsprozessen sind es folgende, prägnant auf den Punkt gebrachten wesentlichen Faktoren:

1. Die Menschen werden von vorneherein nicht richtig mitgenommen und es fehlt dann an Überzeugung und Identifikation. Wenn dem so ist, ist das Projekt / Vorhaben mehr oder weniger bereits an diesem Punkt zum Scheitern verurteilt.
2. Punkt 1 wird erfüllt, aber die Planungsphase wird nicht mit der notwendigen Konsequenz (und auch Geschwindigkeit) verfolgt, so dass der Glaube an den Erfolg und die Motivation zur weiteren Umsetzung schwinden.
3. Punkt 1 und 2 werden erfüllt, aber im späteren Tagesgeschäft werden weder die Maßnahmen konsequent umgesetzt, noch die Wichtigkeit der Maßnahmen immer wieder vor Augen geführt.

Ich denke da gibt es unterschiedliche Gründe:

- Schlecht vorbereitet, gestartet und eingeführt
- Fehlende Methodenkompetenz
- Mannschaft nicht überzeugt sondern übergestülpt
- keine Nachhaltigkeit in der Umsetzung
- Chefs stehen nicht dahinter
- Phasen der Veränderung nicht beachtet

sicherlich gibt es noch mehr Gründe die auch individuell sind.

Menschen wollen abnehmen, mehr Sport treiben, sich gesünder ernähren. Manchmal wollern Unternehmen Veränderungsprozesse durchführen und brauchen dafür das Mitziehen ihrer Mitarbeiter. Selbst wenn die persönliche Motivation des Einzelnen hoch ist, scheitert die Mehrheit der hier genannten Veränderungsvorhaben.

Der Grund ist nicht, dass Menschen Veränderung ablehnen. Ein Lottogewinn bedeutet eine große Veränderung im Leben, doch nahezu jeder würde diese Veränderung begrüßen. Der Grund ist auch nicht fehlende Motivation, die ist bei "mehr Sport" oder "abnehmen" riesig. Der Grund ist auch nicht, dass Unternehmen vergessen, ihre Mitarbeiter vernünftig mitzunehmen. Die Unternehmen geben sich viel Mühe und engagieren dafür teure Berater. Auch hier ist die Mehrheit der Mitarbeiter motiviert, im Interesse Ihres Unternehmens mitzumachen. Es sind auch nicht die viel gescholtenen Bedenkenträger und Pessimisten. Deren Nutzen für eine Veränderung wird meistens eher unterschätzt.

Der Grund Nr. 1 ist, dass Menschen von Natur aus nicht dafür eingerichtet sind, einen fernen Nutzen mit heutigem Verhalten in Verbindung zu bringen. Wir rauchen, obwohl es Lungenkrebs erzeugt. Wir trinken Alkohol, obwohl es Gehirnzellen absterben lässt. Wir fliegen in den Urlaub obwohl der Klimawandel unseren Planeten zerstört. Diese Verbindung zwischen langfistigem Nutzen und heutigem Verhalten ist extrem schwer herzustellen. Menschen, die das gut können (Selbstdisziplin = Belohnungsaufschub) sind weit überdurchschnittlich erfolgreich.

Der Grund Nr. 2 sind Gewohnheiten. Gewohnheiten, also auch unser Verhalten vor dem Veränderungsvorhaben, sind nicht im Neokortex (Verstand) abgelegt, sondern in den Zentralganglingen, dort wo unbewusste Bewegungsmuster, wie z.B. das normale alltägliche Gehen, abgelegt sind. Jede Wiederholung einer Tätigkeit ist wie ein feiner Draht. Viele feine Drähte werden so zu einem festen Drahtseil verwoben. Je dicker dieser Draht, desto stärker muss der Motor sein, der diesen Draht zerreißen soll. Oft muss ich mit der Anstrengung einer Mondrakete durchstarten um Gewohnheiten zu ändern.

Grund 3, gilt insbesondere im Unternehmenskontext. Das Topmanagement muss jede gewünschte Veränderug "SICHTBAR" vorleben. Oft passiert das überhaupt nicht, oder zu wenig sichtbar. Oder insbesondere auch über einen zu kurzen Zeitraum. Noch schlimmer, oft verliert das Topmanagement an einem Veränderungsprozess das Interesse "Das Projekt ist auf dem Weg, jetzt kümmere ich mich um andere Prioritäten" ("Sponsor ist abwesend").

Grund 4. Die Anstrengungen werden zu früh aufgegeben. Am Anfang fehlen vielleicht die notwendigen sichtbaren Erfolge (wichtig für die Motivation!). Vielleicht gibt es erste Schwierigkeiten, oder sogar Rückfälle. Der Verstand sagt "es wird ja eh nichts, viel zu schwer!" Schon hört man auf. Wenn eine Firma für 3 Monate erfolgreich den Turnaround im Verhalten geschafft hat, und dann die Anstrengungern einstellt, schnellt das Verhalten zurück in die Ausgangsposition, wie die Sehne eines gespannten Bogens. Es fehlt eine Strategie für Rückfälle.

Grund 5: Oft stehen Organisatorische Hindernisse im Weg. Die Wissenschaft der Systeme sagt: "Jedes System ist perfekt darauf ausgerichtet, exakt das Ergebnis zu erzielen, das es jetzt gerade erzielt." Oft versucht man aber ein anderes Verhalten durchzusetzen, ohne die organisatorischen Strukturen, Regeln, Praktiken, Leitplanken zu ändern. Beispiel: Der Chef fordert "Übernehmt mehr Verantwortung, trefft mehr Entscheidungen selbst...aber legt es vorher dem Geschäftsführer nochmal vor, der muss es absegnen." 

Denken Sie auch nach, über Schulung, Training, Feedback. Oft wissen die Leute nicht genug (Gesunde Ernährung), oder beherrschen das erwünschte Verhalten nicht gut genug. Organisieren Sie eine Mehrheit/Meinungsführer die das Gewünschte vorleben. Sorgen Sie für alle notwendigen Ressourcen (Geld, Zeit, Informationen); Messen Sie Ihren Fortschritt (Only what you mesure gets done), machen Sie ein Spiel, eine Wette, einen Wettbewerb draus, nutzen Sie alle Tricks wie Checklisten, Schilder, Aufkleber, Hinweise, lange bzw. kürzere Wege, Hilfsmittel, Werkzeuge. Setzen Sie lieber 15 Hebel in Bewegung, als dass Sie nur sagen, was Sie gerne wollen würden. 

Weil die allermeisten nicht über den Placebo-Ansatz hinauskommen.
Die Notwendigkeiten für eine erfolgreiche Umsetzung werden zu wenig bedacht und dann nur halbherzig - sowohl von der Konzeption, als auch unter dem Dikat des Kostendruckes - angegangen.

Es fehlt die Transparenz, das Einbeziehen der Ideen aller Beteiligten und die Kommunikation und Einigung über den zu erreichenden Mehrwert der Veränderung und an konkreten Umsetzungsschritten und Verbesserungschleifen während der Umsetzung

Thomas von Aquin sagte dazu; für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.

Eine Veränderung besteht im Grunde darin, etwas bestehendes anzupassen, man könnte auch sagen - zu Optimieren. Bei dieser Korrektur kann es nun vorkommen das sich bekannte Strukturen ändern, Menschen neue Abläufe kennenlernen oder sogar andere Tätigkeiten erlenen müssen. 

Wichtig hierbei meine ich, ist neben der Analyse, die Planung - inbegriffen mit evtl. Kurskorrekturen -, ein sogennantes identifizieren mit der Aufgabe ist ohnehin ein primärer Bestandteil, um die anschließenden Herausfordeungen, aber auch eine mögliche Gegenwehr abzufedern. 

Kurzum, aus meiner Brille betrachtet, ist eine Veränderung harte und mitunter eine langwierige Arbeit, die sich zum Abschluss - wenn man jene richtig Plant, nicht nur wirtschaftliche Vorteile bringt. 

Es gibt viele Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen.
Im Kern geht es bei Change-Prozessen um Verhaltensänderungen. Sowohl Systeme als auch der Mensch streben nach Stabilität. Das ist eine der Hürden, die zu nehmen ist. Menschen verändern ihr Verhalten nur, wenn sie einen persönlichen Leidensdruck empfinden, oder wenn die Aussicht besteht, ein als persönlich besonders wertvoll empfundenen Zielzustand zu erreichen - sei es eine Beförderung oder Statuserhöhung, die z.B. mit besonderer Aufmerksamkeit, Wertschätzung oder mit einem Zuwachs an Macht verbunden ist. 
Meines Erachtens liegt eine zentrale Ursache im Scheitern darin, die Mitarbeitenden nicht ausreichend in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen, damit diese den Prozess aus sich selbst heraus gestalten. Dann ist die Motivation hoch, eine Veränderung auch langfristig mitzutragen. Zudem gehen Veränderungen typischerweise mit Reaktanz, also Widerstand einher - gerade in der ersten Zeit. Werden hier die Führungskräfte und/oder Change-Agents nicht entsprechend ausgebildet, um die Veränderungsprozesse kompetent begleiten zu können, werden die Prozesse frühzeitig abgebrochen. Auch sollte der Fokus weiter auf die Prozesse, Aufgaben und persönlichen Interaktionen gerichtet werden, die gut laufen und erfolgreich sind und beibehalten werden sollen. Gerade in Zeiten der Veränderung ist es wichtig, eine sichere Basis zu haben. Einen weiteren Grund für ein mögliches Scheitern liegt darin, das neue erwünschte Verhalten nicht differenziert genug zu beschreiben. Die Mitarbeitenden brauchen eine genaue Vorstellung davon, welches Verhalten in Zukunft erwünscht ist. Führungskräfte sollten hier als Vorbild dienen und ihrerseits ausreichend Gelegenheit haben, sich mit den neuen Verhaltensweisen und Prozessen auseinanderzusetzen, eine Haltung zu finden und in die neue Rolle hineinzuwachsen. Dazu benötigen sie Unterstützung in Form von Fortbildungen und Coachings. Ohne Vorbilder ist es schwierig, Veränderungen zu gestalten. Das Zeitfenster spielt eine ebenso wichtige Rolle - Veränderungen brauchen Zeit. Vielleicht wird es deutlich, wenn Sie sich selbst fragen, wie schwierig es ist, langfristig seine Ernährung umzustellen, mehr Sport zu treiben oder auch nur die Zahnpastatube täglich zuzuschrauben...

schlechte Vorbereitung und/oder Umsetzung und unzureichende interne Kommunikation. Manchmal auch an unzureichender Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess. Oftmals wird auch der Zeitfaktor und das bereitstehende Budget unterschätzt.

Weil die meisten Menschen Veränderung nicht als Chance, sondern als Bedrohung wahrnehmen.
Um ihre spezifische Herausforderung und Ihr Umfeld konkreter einschätzen zu können, wäre jedoch eine kostenpflichtes Audit notwendig.

Es klingt vielleicht ein bisschen sehr pauschal, aber eine Antwort ist, dass viele Vorgesetze sich entweder selbst nicht verändern oder zu schwache Führungskräfte sind.

Grund zwei ist häufig, dass in der Veränderungsphase zu wenig einkalkuliert wird, dass sich manchen Dinge nicht so entwickeln wie geplant, und Scheitern bzw. Adjustierung einfach nicht eingeplant und vorab (!) als Möglichkeit kommuniziert werden.

Grund drei: In der Endphase werden die Erfolge nicht ausreichen gefeiert und - Kardinalfehler - die Mitarbeiter nicht ausreichend am Erfolg beteiligt. Eine Party reicht eben nicht. 

FAZIT: Wer nachhaltig Change leben will, muss von Anfang an das Incentive-System mit überdenken, starke Führungskräfte haben und trotz vieler Aufs und Abs langfristig durchhalten.

Veränderungsprozesse scheitern einmal, weil die Mitarbeiter im Widerstand stehen und zum anderen, weil die Führungskräfte von der Veränderung nicht überzeugt sind und nicht als Vorbilder agieren. Jedoch würde ich diese zwei Aspekte eher als Symptom statt als Ursache sehen. Ein Antwort darauf kann die Unternehmenskultur und Ihre Dynamik geben. Der US-Professor Claire W. Graves hat schon in den 1950er Jahre herausgefunden, wie Individuen, Teams und ganze Organisation entwickeln und ist auf eine ganz bestimmte Dynamik gekommen, die später als Spiral Dynamics oder im deutschsprachigen Raum als 9-Levels bekannt wurde. Dieses Wissen um die Mechanismen von Motiven und Werten im Unternehmen kann als Katalysator dienen, um die Muster der aktuellen Kultur zu erkennen und diese dann in die passende Richtung zu verändern. Dann erst kann Veränderung von den Betroffenen als stimmig empfunden werden und die Erfolge der Veränderung werden bald sichtbar und dienen dem großen Ganzen sich besser an ein sich veränderndes Umfeld (z.B. Markt) anzupassen. 

Bei ca. 70 % scheiternden Change-Projekten wäre essehr wünschenswert, wenn mehr von diesem Wissen um Werte und Kulturen einfließen würde.

Z.B. im  Bereich der Digitalisierung scheitern die Veränderungsprozesse, weil Sie oft von oben und zu groß versucht werden umzusetzen.

Um die Mitarbeiterschaft mitzunehmen, sollte man unter Beteiigung vieler Fraktionen des Unternehmens kleinere Schritte (Pilotprojekte) auf dem Weg zur Gesamtstratgegie definieren und so erste Erfolgsgeschichten schreiben und dann erfolgreich den nächsten Schritt anzugehen.

Eine Möglichkeit einen solchen Prozess anzugehen eläutert folgendes Video:

Veränderungsprozesse in Unternehmen (diese werden Sie wohl meinen) scheitern im Schwerpunkt aus 2 Gründen:

1. Nach wie vor besteht in Unternehmen sehr häufig die Einschätzung, dass die Implentierung von Software Prozesse verbessert. Dass eine Software nur denjenigen Prozess abbilden kann, der VORHER verbessert (also verändert) und dokumentiert wurde klingt zwar logisch, wird aber regelmäßig übersehen.

2. Veränderungsprozesse gelingen nur dann, wenn nicht aus der Helikopterposition versucht wird etwas in die Arbeitsebene zu drücken, ggf. per Anweisung oder als schriftliches Konzept, sondern MIT den Menschen gemeinsam etwas erarbeitet wird und gemeinsam umgesetzt wird. Wer von einer Veränderung überzeugt ist, weil er an der Gestaltung teilgenommen hat, wird nachher diese Veränderung tragen und treiben.

Diese Zeit nehmen sich Unternehmen regelmässig nicht; meist aus Kostengründen und der falschen Fokussierung auf den kurzfristigen Erfolg statt auf die langfristige Wirkung.

Ein Veränderungsprojekt und die dazugehörigen Prozesse sind immer auch ein Paradigmenwechsel. Das wird sehr oft nicht beachtet. Die MitarbeiterInnen werden nicht von Anfang an mitgenommen und es gibt oft auch keine Idee, wie man die Veränderung nachhaltig "installiert. Aus unserer Sicht gibt es zudem noch mehr Faktoren, die ein Scheitern verursachen können: 

• Es gibt unterschiedliche Interessen, einen Veränderungsprozess voranzutreiben. Manchmal sogar mit gegensätzlichen Zielen
• Die Ziele der Veränderung sind nicht klar oder verändern sich im Laufe der Zeit.
• Die Mitarbeiter erkennen den Mehrwert der Veränderung nicht oder haben sogar Nachteile dadurch.
• Es gibt keinen Implementierungsplan und damit zu viele offene "Baustellen.
• Es sind zuviele Veränderungsprojekte gleichzeitig, an denen mit unterschiedlicher Intensität gearbeitet wird.

Auf unsere Blog wurde ein 5 teiliger Artikel zu genau diesem Thema veröffentlicht: https://uwetecht.de/warum-scheitern-so-viele-veraenderungsinitiativen-1/

Das ist ein Naturgesetz ;-) ... Menschen verhalten sich da wie Magnetfelder: sie sind einfach träge gegenüber Veränderungen.

Ernshaft: Solange Veränderungsprozesse von Menschen und nicht von Algorithmen beeinflusst/realisiert werden, muss man unterscheiden. Menschen mit Besitzstandsdenken torpedieren Veränderungen. Und Menschen mit Angst vor Unbekanntem verweigern die Zusammenarbeit. Hingegen scheitern Menschen mit Visionen nie - sie fangen gegebenenfalls immer wieder neu an. Und kreative Menschen haben sogar Spass an Veränderungen. Wenn also behauptet wird, dass "viele" Veränderungsprozesse scheitern, gibt es offenbar zu wenig visionäre und kreative Menschen.

Ich suche als NLP Trainer Wege, wie man etwas erreichen kann und beschäftige mich nicht damit, warum etwas scheitert. Außerdem steckt in Ihrer Frage die Vorannahme, dass viele Veränderungsprozesse scheitern. Mit dieser Frage kann man sich ins Scheitern hypnotisieren.

Zu wenig Ressourcen. (Zeit, Emotion, Geld, Konzeption)
Das Ziel der Reise wird nicht kohärent konstruiert.
Zu wenig gute Rast-Labstationen am Weg.
Zu wenig Ressourceneinsatz zur Willensbildung. Zu wenig Wollen.
Zu wenig Verständnis über die Kybernetik "biologische" Systeme.
Keine Zeit für ein aktive "Entlernen" geliebter Rollenspiele.
Zu wenig Vertrauen in die Führung.
Zu wenig Schmierstoff (Kommunikation = Kommunikation ist nur Kommunikation wenn sie anschlussfähig ist!).

Veränderung beginnt im Kopf des Unternehmensleiters. Wenn da keine Veränderung gewünscht wird,scheitert die Veränderung. Veränderung wrid nicht konsequent gelebt, auch da muss der Kopf des Unternehmens vorangeben. Veränderung kann man nicht anordnen.

Viele Veränderungsprozesse scheitern in erster lienie aus 2 Gründen:

• Grund und Ziele der Veränderung sind unzureichend kommuniziert 
• Die "Massenträgheit" der Beteiligten ist zu hoch, Veränderungen sind meistens unbequem

Der Erfolg von Veränderungen hängt im Grunde von drei Faktoren ab:

1. Ist der Inhalt der Veränderung gut durchdacht bzw. passen die Ziele und das inhaltliche Konzept?
2. Wird die Veränderung von der Mehrheit der Betroffenen akzeptiert bzw. ist die erforderliche Akzeptanz bei den wesentlichen Stakeholdern vorhandenen?
3. Passt der Zeitpunkt für die Veränderung bzw. ist das Momentum für diese Veränderung günstig?

Welcher der obigen Punkte ist Ihrer Meinung nach der Wichtigste, wird zumeist unterschätzt und stellt somit die größte Herausforderung für Veränderungen dar? Es ist überraschender Weise Punkt 3. Frei nach dem Motto "klar, diese Veränderung sollten wir grundsätzlich machen, wenn ich mit gestalten kann - aber doch nicht unbedingt jetzt".

Es ist ganz genauso wie bei persönlichen Veränderungen: ich sollte unbedingt mit dem Rauchen aufhören; das Dach muss dringend renoviert werden; ich muss mal wieder zum Zahnarzt ... aber nicht jetzt, später.

Natürlich sind die beiden ersten Punkte auch wichtig. Das weiß und beachtet man bereits in der Regel ausreichend. Warum viele Veränderungsprojekte dennoch scheitern, liegt eben an Punkt 3.

Veränderungen sind wichtig, notwendig und meist sinnvoll - dies sehen wir grundsätzlich ein und sagen es stolz, wenn wir sie gemeistert haben. Vorher aber versuchen wir uns unbewusst vor unserer eigenen Verantwortung zu drücken, klagen diejenigen an, auf die wir die Veränderung projizieren oder schieben Veränderungen auf, so lange es geht. Besonders, wenn wir (noch) keinen großen Leidensdruck haben.

Und genau das ist bei Veränderungen im Unternehmenskontext meist der Fall. Die Mehrheit der Belegschaft hat noch keinen Leidensdruck und ist nicht bereit, den Preis einer Veränderung zu bezahlen. Und jede Veränderung hat ihren Preis:

• neue, ungewohnte und zumeist noch lückenhafte Wege, Prozesse, Vorgaben, Verhaltensweisen, Werkzeuge
• dadurch Mehraufwand, Unsicherheit, Konflikte, Frustration
• dadurch die Notwendigkeit, gemeinsam konstruktiv und kompromissbereit nach neuen Lösungen zu suchen bzw. aufeinander zu zu gehen 

Kurz gesagt, Veränderung ist (erstmal) ungewiss und anstrengend und erfordert, über den eigenen Schatten zu springen und das macht keiner gerne, schon gar nicht, wenn man (von anderen) dazu genötigt wird. Also sollte man sich und allen weiteren Personen die Notwendigkeit des Zeitpunkts klar vor Augen führen:

• Was passiert, wenn wir uns jetzt (!) nicht verändern, wie sieht der Abgrund aus, der die Veränderung erforderlich macht und wie nah ist dieser schon?
• Was ist der Grund für die Veränderung, wozu die Mühen, was haben wir davon, ab wann wird es besser ... ?
• Was kann ich den Betroffenen noch anbieten, um ihnen die Veränderung schmackhaft zu machen und zwischenzeitliche Mühen auszugleichen (das gilt vor allem in Richtung der potentiellen Verlierer einer Veränderung)?

Jeder obige Satz füllt bereits heute ganze Change Management Bücher, also alles keine neuen Weisheiten. Was jedoch meist fehlt, ist die Bereitschaft, dies konsequent zu berücksichtigen.

Jeder Mensch in unserer westlichen Gesellschaft wünscht sich drei Dinge für sein Leben: Erfolg, Glück und Erfüllung.

Doch nur die wenigsten kennen die Strategien und das richtige Wissen, wie sie das erreichen können. Mir ging es genauso. Als ich mit 20 Jahren aus der Schule kam, hatte ich keine Ahnung, wie das Leben funktioniert. Als wissenshungriger und erfolgsorientierter Mensch liest Du die nächsten Jahre zahllose Bücher und gehst auf Seminare, die alle einen kleinen Einblick in die große Welt des Erfolgs geben.

Dabei bin ich auf folgendes Problem gestoßen:

Die Inhalte, Konzepte und Strategien, die in den Büchern oder in Seminaren vermittelt werden, sind alle logisch, erfolgsversprechend und mit Ehrgeiz und Engagement auch machbar. Doch trotzdem funktioniert es meistens nicht, oder nicht lange. Die angestrebten Erfolge bleiben aus. Selbstzweifel und Frustration kommen auf. Schon mal erlebt?

Die Ursache dieses Phänomens ist folgende: Die vermittelten Strategien, Konzepte und Verhaltensweisen sind vergleichbar mit einer neuen Software für den PC. Der Mensch selbst, das kybernetische System, -Körper, Geist und Seele – ist dabei die Hardware. Und wie in Computern, wenn die Software nicht mit der Hardware kompatibel ist, funktioniert die neue Software, das neue System nicht. Ja, es gibt manchmal sogar Systemabstürze.

Dabei ist das System Mensch wesentlich komplexer als jeder Computer. Es gibt vielleicht einige hunderttausend unterschiedliche Hardware, aber es gibt 7 Milliarden verschiedene Menschenkonfigurationen. Jeder Mensch ist anders, jeder hat eine eigene Lernvergangenheit, eine eigene Erfolgsstrategie und eigene, ganz individuelle Erfahrungen! Insofern ist es nicht verwunderlich, dass diese guten und wertvollen Lebensanweisungen für Erfolg und Glück nur im geringen Ausmaß funktionieren und wirklich langfristig helfen können.

Es gibt eine Lösung!

Zunächst muss das System „Mensch“, die persönliche Konfiguration analysiert und mit allen Sinnen erfasst werden. Wie? Ganz einfach: Schreiben Sie Ihre persönlichen Stärken auf ein Blatt Papier. Was können Sie besonders gut? Was sind ihre Talente? Wo sind Sie anderen Menschen überlegen? Welche Fähigkeiten, Kompetenzen haben Sie? Gehen Sie dabei in die Tiefe und lassen Sie sich Zeit. Bedenken Sie, jeder Mensch ist ein Unikat und hat Fähigkeiten und Talente, die andere Menschen nicht, oder nicht so ausgeprägt haben wie Sie!

Danach werden auf einen andern Blatt Papier die Bereiche und Dinge aufgeschrieben, die Freude und Spaß machen. Was machen Sie gerne? Was erfüllt Ihr Herz? Bei welcher Tätigkeit kommt besondere Freude auf? Was macht besonderen Sinn? Wo fühlen Sie sich gut? Für was bringen Sie Energie auf? Was fällt Ihnen besonders leicht?

Wenn Sie dies gründlich analysiert und aufgenommen haben, fügen Sie diese beiden Bereiche zusammen, indem Sie Ihre Talente mit Ihren Tätigkeiten mittels Linien verbinden. Jetzt wissen Sie, wie Sie funktionieren und wie Sie geprägt sind. Jetzt haben Sie Ihre Hardware und Sie wissen, welche Software zu Ihnen passt oder nicht. Jetzt können Sie aus der großen Auswahl von Strategien und Lebenskonzepten Ihre individuelle Konzeption zusammenstellen.

Sicherlich erfordert dies auch Übung. Möglicherweise kostet auch das Prinzip Trial & Error Ihnen kostbare Lebenszeit. Doch es funktioniert. Früher oder später werden Sie das Glück, den Erfolg und die innere Erfüllung spüren. Sie können sich dabei auch helfen lassen und damit auch wesentlich schneller ans Ziel kommen und somit wertvolle Lebenszeit sparen.

Ich stehe Ihnen als Coach zur Verfügung. Meine große Vision war schon immer, ein Konzept zu entwickeln, das ganzheitlich und übersichtlich erklärt, welche Komponenten für ein erfolgreiches, glückliches und erfülltes Leben entscheidend sind und wie diese voneinander abhängen.

Nach jahrelanger Arbeit, vielen Rückschlagen und Frustrationen bin ich endlich auf die Lösung gestoßen. Sie erhalten von mir mit Ihrer Hilfe die Konzeption, die zu Ihnen passt, die mit Ihrem kybernetischen Körper- Geist- Seele- System kompatibel ist.

Es grüßt Sie sehr herzlich

Peter Plank

Es gibt drei Grundfaktoren, die berücksichtigt werden müssen, um Veränderungen umsetzen zu können: nicht können, nicht wollen, nicht dürfen.

1: Nicht können

Dieser Punkt ist noch am einfachsten - wenn Veränderungen auf Grund mangelnder Qualifikation nicht machbar sind, dann helfen die Identifikation von Qualifikationsdefiziten und Durchführung entsprechender Schulungen. Aus diesem Punkt können aber auch Themen des nächsten Faktors entstehen.

Weiterhin ist hier die Verfügbarkeit von Ressourcen zu nennen.

2: Nicht wollen

Hier sind Ängste verschiedenster Art relevant. Verlustängste bzgl. Macht oder Arbeitsplatz, sozialem Abstieg etc. Auch das Gefühl, die Anforderungen nach Veränderungen (siehe Punkt 1) nicht erfüllen zu können, führt letztendlich auch zur Ablehnung der Veränderungen.

Wichtig ist hier auch eine angepasste und transparente Informationspolitik, um alle Beteiligten mitzunehmen.

Das Wollen bezieht sich zum großen Teil auch auf die Initiatoren von Veränderungen (i.d.R. Führungskräfte). Halbherzige Lippenbekenntnisse helfen nicht.

3: Nicht dürfen

Es muss sicher gestellt werden, dass die Beteiligten auch geänderte Tätigkeiten durchführen dürfen (Führungsthema). Manchmal ist aber auch den Beteiligten schlicht nicht klar, ob die sie geänderte Tätigkeiten übernehmen dürfen oder nicht.

Die Umsetzung von Veränderungen ist also ein vielschichtiges Thema, das alle Aspekte berücksichtigen muss.

Nachdem ich mehrere Unternehmen saniert habe, habe ich gelernt, dass die meisten Menschen sich gegen jewede Veränderung wehren. Einige wenige gehen gerne neue Wege.

Es liegt zum großen Teil am Menschen. 

Warum scheitern so viele Veränderungsprozessen? 

Sie fragen sich, wie Sie Ihren Change Prozess erfolgreich gestalten können und was Sie konkret dafür tun können. Ich habe Ihnen hier 10 Misserfolgsfaktoren aufgelistet und aufgeführt, wie Sie sie vermeiden können.

1. Fehlendes anziehendes Zielbild/ Vision für den Change

Menschen mögen Veränderungen nicht. Viele Veränderungen werden hauptsächlich als lästig, anstrengend und störend empfunden. Unter Druck werden sie oft lieblos umgesetzt, mehr schlecht als recht. Was Sie brauchen ist eine anziehende Vision, also ein emotional aufgeladenes Bild, dass den Menschen in Ihrem Unternehmen einen Sinn vermittelt, WOZU diese Veränderung sinnvoll ist. Beispiele hierfür: „Wir sind die besten im Service“ oder „Wir sind der attraktivste Arbeitgeber der Region“. Sicher, das ist durchaus etwas unkonkret- und messen lässt es sich auch nicht. Dennoch – ein solches Leitbild zieht Menschen an, motiviert sie und gibt Klarheit: „In diese Richtung – da müssen wir hin!“. Wie, das entscheiden die Mitarbeiter möglicherweise für ihren Bereich tagtäglich selbst. Die Vision gibt Orientierung und wenn etwas verändert werden muss, kann der Mitarbeiter seinen Handlungsspielraum nutzen.

2. Fehlende interne und externe Ressourcen

Für eine Change Organisation brauchen Sie Ressourcen. Wandel passiert nicht nebenbei – er braucht Menschen, die ihn gestalten und vorantreiben, die ihren Fokus auf Veränderung legen. Ein halbherziger Change ist schädlich für Ihr Unternehmen! Sie machen sich dadurch unglaubwürdig und erschweren weitere Veränderungen. Idealerweise stellen Sie externe und interne Ressourcen bereit. Das können beispielsweise externe Berater sein, die Erfahrung mitbringen und mit einen objektiven Blick von außen Ihre Perspektive erweitern. Intern ist es ratsam, Menschen für den Change freizustellen, so dass diese sich darauf konzentrieren können und den Change von innen heraus steuern. Es muss nicht immer eine komplette Freistellung sein, jedoch muss Ihr Mitarbeiter Ressourcen dafür zur Verfügung haben. 

3. Kein Support durch das Top Management

Ihr Change ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Führung, also das Top Management ihn ignoriert oder andere Botschaften schickt, wenn die Führung nicht dahinter steht oder den Change sogar torpediert. Einen Change, der ausschließlich aus der HR-Abteilung gesteuert wird, können Sie getrost vergessen, damit verschwenden Sie Ihr gutes Geld. Deshalb: Stellen sie sicher, dass das Top Management den Veränderungsprozess mitträgt und in jeder Sekunde nach außen kommuniziert, dass es voll und ganz hinter dem Change steht und ihn nach Kräften unterstützt.

4. Fehlende Kommunikation/ Transparenz!

Veränderung verursacht Unsicherheit. Es macht Menschen Angst, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen. Viele Veränderungsprozesse scheitern am Widerstand, der durch die Ängst geschürt wird, die aus mangelhafter Kommunikation entstehen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Sie jederzeit offen kommunizieren. Wählen Sie sorgfältig aus, wann Sie mit der gesamten Belegschaft sprechen und wie Sie das tun. Überlegen Sie welche Botschaften bei den Mitarbeitern ankommen sollen und wie es den Führungskräften gelingt diese Botschaften zu transportieren. Oberst Gebot ist größtmögliche Offenheit um den Menschen im Unternehmen Orientierung und Sicherheit zu geben.

5. Zu wenig Einbindung der Mitarbeiter

Wenn Sie möchten, dass Veränderung in Ihrem Unternehmen auch tatsächlich passiert, dass sich Ihre Firma wirklich in die gewünschte Richtung entwickelt, dann brauchen Sie die Unterstützung aller Mitarbeiter. Dass heißt, Sie sollten jeden Mitarbeiter einbinden. Ein Mitarbeiter der außen vor gelassen wird, ignoriert bestenfalls die Veränderung, wahrscheinlich jedoch wird er eher im Widerstand sein. Deswegen ist es enorm wichtig alle mitzunehmen und den altbekannten Slogan „Machen Sie Betroffene zu Beteiligten“ anzuwenden. Gehen Sie weiter als das: Machen Sie Betroffene zu Verantwortlichen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter den Change in ihrem Bereich selbst gestalten. Ordnen Sie nicht von oben an, sondern geben Sie Entscheidungsfreiheit. Sie brauchen Mechanismen, die es Ihren Mitarbeitern gestatten, sich den Change zu eigen machen, dafür zu brennen.

6. Mittel-Management, das keine Verantwortung übernimmt

Damit ein Change gelingt, müssen alle Ihre Führungskräfte die Verantwortung dafür übernehmen. Jeder sollte das Thema Change auf seiner Agenda haben: Auch der Projektleiter in der Produktion sollte den Willen und das Bewusstsein haben selbst mitzugestalten. Es reicht nicht, wenn die Human Resources Mitarbeiter oder externe Berater den Change anstossen. Sämtliche Führungskräfte müssen eingebunden werden und selbst als Change Manager auftreten. Um dies zu bewirken gibt es bestimmte Methoden.

7. Zu wenig Austausch unter den Mitarbeitern

Viele Change Prozesse scheitern, weil sie einfach im Sande verlaufen. Die Vision und die damit verbundenen Veränderungen müssen im Fokus bleiben und dürfen nicht wieder daraus verschwinden. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter angeregt werden müssen, sich permanent zu diesen Themen auszutauschen. Auch wenn hard facts verändert werden, zum Beispiel ein neues Programm in Betrieb genommen wird oder ein neuer Prozess startet, sind die soft facts davon betroffen: Die Menschen im Unternehmen haben diesbezüglich Wertvorstellungen und Gefühle und verhalten sich dementsprechend. Diese weichen Faktoren können sich nur verändern, wenn Ihre Mitarbeiter darüber kommunizieren können. Wenn Sie also einen Change planen, dann planen Sie Möglichkeiten zur Kommunikation mit ein!

8. Destruktiver Umgang mit aufkommendem Widerstand 

Veränderung macht Menschen Angst, denn sie verlassen ihre Sicherheiten und es ist nicht abzusehen, was auf sie zukommt. Häufig entwickeln sie einen Unwillen gegen das Neue, weil es natürlich viel bequemer ist, die Dinge weiterhin so zu machen, wie man sie schon immer gemacht hat. Viele Veränderungsprozesse scheitern, weil Widerstand unterdrückt wurde, Menschen Angst hatten ihn zu äußern, dadurch aber hinten herum schlecht über den Prozess gesprochen wurde und die Akzeptanz für die Neuerung nie erreicht wurde. Um einen Umgang mit Ängsten und Widerständen zu finden, ist es nötig, dass diese auf den Tisch kommen. Dem sollten Sie Raum geben – und damit verständnisvoll umgehen: Bieten Sie Ihren Mitarbeitern eine Plattform, wo sie sich äußern dürfen und verstanden werden! Gleichzeitig braucht es auch die Klarheit, dass der Change notwendig ist und durchgezogen wird. Diese Balance ist das Kunststück: Halten Sie am Change fest und lassen Sie trotzdem Widerstand dagegen zu. Möglicherweise äußern Ihre Mitarbeiter sinnvolle Ideen, wie die Veränderung noch besser gestaltet werden kann.

9. Zu viel Aufmerksamkeit auf Kritiker und Nörgler

Wenn wir eine Veränderung angehen, können wir damit rechnen, dass sich rund 10% der Betroffenen als notorische Nörgler und Widerständler erweisen. Damit ist keineswegs der eben erwähnte, natürliche Widerstand gemeint. Vielmehr handelt es sich um Menschen, die die Veränderung mit viel Verve verteufeln, dafür viel Raum einnehmen und blockieren, was dem Change eher schadet. Auf der anderen Seite stehen rund 10% der Belegschaft, die schnell Feuer und Flamme sind, die Neues spannend finden, sich dafür begeistern und damit gleich die richtigen Zeichen setzen.
Dazwischen eher verhalten: Eine breite Schar von Mitarbeitern, die erst einmal abwartet. – Wird hier lediglich eine weitere Sau durch´s Dorf getrieben oder handelt es sich womöglich um eine Maßnahme, die wirklich Sinn macht? Diese Mitarbeiter schauen sich die 10% auf beiden Seiten genau an. Je nachdem, was sie erleben, entscheiden sie in welche Richtung sie sich bewegen.
Wie gehen Sie mit diesen Strömungen um?
Kümmern Sie sich nicht um die Leute, die notorische Nörgler sind! Nehmen Sie deren Widerstand zwar auf, aber legen Sie den Hauptteil Ihrer Ressourcen besser auf die, die vorne mit dabei sind. Schaffen Sie den begeisterten Mitarbeitern Foren, Annehmlichkeiten und Gestaltungsmöglichkeiten! Zeigen Sie im Unternehmen, dass es sich lohnt auf den Change zu setzen. Heben Sie die Menschen hervor, die erfolgreich im Change sind! Verwenden Sie keineswegs mehr Zeit auf die Bedenkenträger als auf die anderen! Auch hier ist wieder die richtige Balance gefragt: Bedenken sollten angehört werden, aber der Fokus muss eher auf der freudigen Willkommensheißung der Veränderung liegen.

10. Die Gewohnheit siegt

Bei jeder Art von Veränderung gibt es am Anfang eine Phase der Euphorie und Aufbruchsstimmung. Doch ist die erste Begeisterung verflogen, wird es häufig anstrengend. Menschen tendieren dann dazu, einfach in´s gewohnte Fahrwasser zurückzukehren. Jetzt braucht es Zeit und Geduld die begonnene Veränderung weiter durchzuziehen, sie am Leben zu erhalten. Bleiben Sie ausdauernd! Behalten sie die Change Dynamik als permanente Qualität des Unternehmens im Fokus. Überprüfen Sie regelmäßig die Richtung und steuern Sie die Veränderung in Richtung der aktuellen Version. Seien Sie konsequent. Geben Sie den Menschen keine Chance, in alte Verhaltensweisen zurückzufallen: Schalten Sie alte Programme ab und machen Sie alte Prozesse unmöglich. Leicht gelingt ihnen das, wenn sie eine Person ausschließlich damit beauftragen, den Change voran zu treiben.

Lesen Sie auch im Blog von www.berlinerteam.de

Der Erfolg eines jeden Projekts hängt heute mehr denn je vom Einsatz der beteiligten Menschen ab. Diese haben es selbst in der Hand, ob sie sich für die angestrebte Veränderung einsetzen oder nicht, ob sie diese nur akzeptieren oder mit Begeisterung daran mitarbeiten. Hier setzt unser Change Management an, indem es alle Beteiligten beim Einsatz ihrer Potentiale und Fähigkeiten unterstützt und sie somit zum Motor der notwendigen Transformation auf allen Hierarchiestufen des Unternehmens macht.

Viele Unternehmen arbeiten bei Veränderungsprozessen mit Unternehmensberatungen oder Kommunikationsagenturen zusammen. Zum Erfolg wird der Veränderungsprozess aber nur dann, wenn die mit externen Dienstleistern den "Spread" zwischen strategischem Konzept und operativer Umsetzung abdecken können. Die einen hören oft auf der Ebene von Powerpoint auf und die anderen produzieren schöne aber inhaltsleere Bilder und Events.

Durch die Kombination aus langjähriger Beratungserfahrung und professioneller Veränderungs-begleitung erzielt CNX nachweisliche Umsetzungserfolge in Zeiten des digitalen Wandels.

Als unabhängige Beratung können wir uns dabei ganz auf die jeweiligen Bedürfnisse des Kunden einstellen und jeweils individuelle Lösungen zur Zielerreichung entwickeln und umsetzen.

Das ist eine interessante wie komplexe Frage - hier gibtbes sicher nicht die eine passende Antwort sondern mehrere - je nach Perspektive.

die Ausgangslage ist oft nicht geeignet für Veränderungen; ein Gefühl von Dringlichkeit („Sense of Urgency“) fehlt. Gemäß Kurt Lewin wäre die Organisation erstmal „Aufzutauen“, bevor Deine „Veränderungen“ realisiert werden, um diese dann „Einzufrieren“ („Unfreeze; Change; Freeze).

dann fehlen oft Ressourcen, z.B. für begleitete Change Kommunikation. Auch ist die Veränderungsarchitektur oft unzureichend und es gibt zu wenig Stakeholder.

kurzum: Es fehlt oft professionelles Change Management. Eher wird so verfahren, als wolle man eine neue Software installieren - man spielt diese als Setup.exe im laufenden Betrieb auf, arbeitet parallel also weiter, als wäre nichts. Dann gibt es ein Reboot und das System wird neu gestartet. Dann soll alles „auf wundersame Weise“ verändert „besser“ laufen. Was eben mitnichten der Fall ist...

Und: Betroffene sollten immer zu Beteiligten gemacht werden. Ohne dies gelingt Veränderung fast nie. Geduld und Zeit mitbringen. 

Es gibt viele Gründe, die wichtigsten sind m.E.

1. Die Prozesse dauern zu lange
2. Zu viele Prozesse in zu kurzer Zeit
3. Die Betroffenen werden nicht zu Beteiligten gemacht
4. Es wird Trends hinterhergelaufen, ohne zu prüfen, ob sie für das jeweilge Unternehmen sinnvoll sind

Die meisten Veränderungsprozesse scheitern, weil vorher nicht klargelegt wurde ob auch wirklich alle an dem Veränderungsprozess beteiligten Stakeholder die gleichen Ziele mit der gleichen Intension verfolgen. Deshalb ist es enorm wichtig, im Vorfeld für klare Definitionen und klare Absprachen zu sorgen. Unklarheiten oder "faule" Kompromisse führen später zu Problemen im Veränderungsprozess. Gut ist es auch, Absprachen für alle Beteiligten zugänglich zu dokumentieren.

Die meisten Veränderungsprozesse scheitern daran, dass sie zwar strategisch fundiert gedacht, herausgearbeitet und entwickelt werden. Die Theorie dann aber nicht entsprechend in die Praxis umgesetzt wird. Dem Management gelingt es oft nicht, die Mitarbeiter, das heißt den Kern eines Unternehmens, bei dem Veränderungsprozess richtig mitzunehmen. Also für die Veränderung zu begeistern. Wer das nicht schafft, Veränderungen gegenüber generell skeptisch eingestellten Menschen zu überzeugen, wird häufig scheitern.

Dass viele Veränderungsprozesse scheitern ist keine wirklich neue Feststellung. Bereits 2013 war im Harvard Business Manager zu lesen: „Als anerkannte Disziplin gibt es Change-Management seit mehr als 50 Jahren. Die Unternehmen haben gewaltige Summen in Tools und Trainings investiert. Trotz dieser Anstrengungen und Tausenden von Büchern zum Thema (bei Amazon sind es mehr als 83.000!) zeigen die meisten Studien, dass immer noch zwischen 60 und 70 Prozent aller Change-Projekte in Unternehmen scheitern. Dieser Anteil ist seit den 1970er Jahren konstant.“

Eine Studie im Auftrag des Handelsblatts quantifizierte die Gründe wie folgt (Mehrfachnennungen waren möglich):

• 80% Schlechte Kommunikation
• 55 % Unklare Verantwortung
• 52% Schlechtes Projektmanagement
• 44 % Mangelnde Unterstützung der oberen Führung
• 42 % Fehlende Überzeugungs-/Durchsetzungskraft der Führungskraft
• 38 % Fehlende Einsicht in die Notwendigkeit zur Veränderung
• 35 % Mangelnde (Veränderungs-)Kompetenz der Führungskraft
• 32 % Zu späte Initiative für Veränderungen
• 25 % Verweigerungshaltung von Mitarbeitenden
• 22 % Ungeplante Fluktuation (von Leistungsträgern)
• 20 % Machtverlust
• 16 % Unzureichendes Budget
• 13 % Blockadehaltung (der Gewerkschaften)
• 07 % Widerstand von Kunden
• 03 % Restriktionen im Arbeitsrecht

Die Ergebnisse der Studie überraschen (mich) nicht: Es braucht vor allem „Soft Skills“, also die vermeintlich weichen Tugenden, um in Veränderungen erfolgreich zu sein. Es geht dabei insbesondere um Ehrlichkeit, Empathie und Überzeugungskraft. Schlechte Kommunikation ist damit nicht nur %-ual, sondern auch inhaltlich „cross aller Nennungen“ der Hauptgrund des Scheiterns von Veränderungen.

Doch trennen wir uns jetzt von dem, was zum Scheitern beiträgt, und kommen zu dem, was Veränderung gelingen lässt. Capgemini (2010) hat 10 sogenannte „Pain Points“ formuliert, die für nachhaltige Veränderungen unabdingbar sind. In absteigender Reihenfolge sind dies

• Entwicklung der Kultur
• Vermeidung von gravierenden Konflikten
• Strukturierung
• Transparenz
• Spezifische Entwicklung
• Identifizierung und Kommunikation von Erfolgen
• Erfassung und Dokumentation der Prozesse
• Führung
• Analyse
• Commitment

Ich hoffe, dass diese kurzen Hinweise bei der Fragestellung weiterhelfen.

Die Bereitschaft, bekannte Gewohnheiten und Abläufe grundlegend zu ändern, muss bei allen am Veränderungsprozess beteiligten vorhanden sein. Wichtig ist es, Veränderungsprozesse sinnvoll zu strukturieren und zu unterteilen. Eine gründliche Planung und genügend Pufferzeiten verhinden böse Überraschungen. Je näher man an den Point-of-no-return kommt, umso wichtiger ist das Commitment der Stakeholder. Wenn diese Bedingungen nicht erfüllt sind, ist ein Scheitern kaum zu verhindern.

Veränderungsprozesse sind grundsätzlich diskontinuierliche Prozesse, denen per se ein höheres Risiko immanent ist. Mithin werden Veränderungsprozesse sowohl durch Chancen aber auch durch Gefahren geprägt.

In erster Instanz scheitern Veränderungsprozesse wohl dann, wenn bei der Güterabwägung die Chancen überschätzt und/oder die Gefahren unterschätzt wurden.

Eine weitere Ursache ist die ungenügende Bewältigung bzw. Beherrschung der Gefahren infolge mangelhaften Informationsmanagements bzw. persönliche Ignoranz im Management. Letzteres insbesondere derart, dass wichtigen Akteure nicht einbezogen bzw. "mitgenommen" werden.

Folglich sind ein qualifiziertes Controlling - welches ggf. das Risikoüberwachungssystem einschließt - sowie eine tragfähige Unternehmenskultur wichtige Bedingungen für das Gelingen von Veränderungsprozessen.

Ich glaube nicht, dass sie scheitern. Sie verlaufen nur nicht für alle Beteiligten so, wie sie sich das im Idealfall gewünscht oder auch als Ziel definiert haben und werden dann gerne als "gescheitert" deklariert.

Ich würde einen Veränderungsprozess nur dann als "gescheitert" bezeichnen, wenn sich die Mehrzahl der "Stimmberechtigten" eine Veränderung wünschen und am Ende alles so bleibt wie es ist. Das ist nach meiner Erfahrung so gut wie nie der Fall.

Es gibt viele Gründe, wieso ein Veränderungsprozess scheitern kann. Aber wenn man die Faktoren beachtet, die ich in meiner Campaigning-Definition drin habe, dann sollte das Risiko minimiert werden.

Demnach ist Campaigning = Intention x Information x Interaktion x Intervention. Ist einer dieser Faktoren nicht ausreichend erfüllt, stehen die Chancen schlecht. 

Hier die dazugehörigen Fragen:

1. Was ist die Intention (Absicht)? Bzw.: Worum geht es, warum die Veränderung (wirklich)?
2. Information
   1. Welche Informationen liegen der Idee zugrunde?
   2. Welche Informationen sind die wichtigsten, die wem vermittelt werde müssen?
   3. Welche Informationen fehlen uns zu einem guten Plan?
3. Wie erreichen wir möglichst viel Interaktion mit welchen Stakeholdern?
4. Wo und wann sind welche Interventionen sinnvoll? 

Dabei ist eine Intervention ein direkter Eingriff in ein System (oder einen Zustand), der das System konkret verändert, also meist das, worum es bei der Veränderung konkret geht. 

Diese Definition stammt aus dem business campaigning® Modell, das ich 1997/1998 entwickelt habe und mit dem u.a. das Konzept für das Open Forum des Weltwirtschaftsforums geschrieben wurde. 

Unsere Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter und Führungskräfte oft die Notwendigkeit eines Changes nicht wirklich emotional erkennen.
Es werden viel zu häufig Projekt definiert, die die Mitarbeiter, selbst viele Führungskräfte nicht verstehen.
Darüber hinaus wird oft jegliche Realität, was die Umsetzungskapazität betrifft, außer acht gelassen, so dass nach spätestens einem Jahr die Motivation bei Null liegt. 

Eigentlich weiß es jeder: Es gilt immer noch das Credo "Die Beteiligten sind zu Betroffenen zu machen". Die Praxis sieht dann meist anders aus. Die Entscheider und die Umsetzer sind 2 unterschiedlich Grupen, die sich gegenseitig behindern. 
Es bleibt dabei: Ohne Sinn und ohne Partizipation gibt es keine Motivation.

Die entscheidente Frage ist bei Veränderungen immer: Wie geht man mit den Widerständen der Mitarbeiter um? Hier steht der Dialog im Vordergrund und nicht die Verurteilung. Und Dialog kostet Zeit.

Manche Verantwortltiche müssen erst lernen, dass sie ihre Allmachtsphantasien nicht so einfach befriedigt werden können. Sie müssen lernen, dass es beim Change primär um Führung und erst dann um Managen geht.
 

In der Fachliteratur und in der Managementlehre werden eine Reihe von Gründen aufgeführt. Widerstände und andere Hemmfaktoren stehen dabei meist an oberster Stelle.

Die Wesentliche Ursache ist aber darin zu sehen, dass die verantwortlichen Führungskräfte schlicht überfordert sind. Führungskräften fehlt es an einer fundierten Ausbildung zur Führung in Veränderungprozessen. Sie sind fachlich versiert und haben technische Expertise. Wenn es jedoch darum geht, Menschen in Veränderungen mitzunehmen, werden ihre Kompetenzlücken schnell sichtbar. 

Konkret fehlt es den Verantwortlichen an Spezialwissen zur Führung, etwa welche emotionale und motivationale Dynamik durch Veränderung im Unternehmen ausgelöst wird, und wie damit umzugehen ist. Es fehlt ferner an Expertise, wie methodisch anspruchsvolle Strategien und Organisationsveränderungen partizipativ mit den Mitarbeitern zu erarbeiten sind.

Die Scheiterungsrate von  Veränderungsprozessen wird zusätzlich, mithin drastisch erhöht, weil Manager die einfachsten Führungsgrundlagen im Bereich der Kommunikation und des persönlichen Führungsverhaltens nicht beherrschen. Ein Beispiel: Wie soll ein Geschäftsführer, der seine E-Mails nicht beantwortet, eine komplexe Organisationsveränderung im Unternehmen angemessen kommunizieren?

Veränderung heißt immer, vorhandenes aufgeben. Das hat zur Konsequenz, dass vertrautes gegen unbekanntes aufgegeben werden muss. Da es für das Neue, das Unbekannte, keine Erfolgsgarantie gibt, gibt es gegen  geplante Veränderungen –von Ausnahmen abgesehen- immer Vorbehalte. Wer diese Vorbehalte nicht analysiert und emotional wie rational nicht frühzeitig entkräftet, stößt zwangsläufig auf offene und verdeckte Vorbehalte.

In der Praxis wird gesagt „man muss die Beteiligten mitnehmen“. Werden die Beteiligten bzw. Betroffenen nicht mitgenommen, ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns extrem hoch.

Über die einzelnen Prozess-Schritte und die zu beachtende Reihenfolge ist alles sehr ausführlich im Internet nach zu lesen.

Change Management kann man eben nicht immer gleich nutzen. Die Menschen sind der entscheidende Faktor, dh erst einmal dort abholen, wo sie sind und sich dann gemeinsam auf den Weg zu machen. Manchmal geht es sogar schneller, wenn man sie selbst die Veränderungsgeschwindigkeit bestimmen lässt. 

Veränderungsprozesse werden relativ häufig als etwas gesehen, was eine große Unsicherheit in Organisationen bringt. Viele Mitarbeiter stellen sich die Frage, was passiert mit mir, habe ich dann noch die Position die ich jetzt habe? Reicht mein Wissen oder wird mein Wissen nicht mehr gebraucht. D.h. Veränderungsprozesse müssen gut und positiv kommuniziert werden. Jeder in der Organisation soll wissen, um was es geht und welchen Beitrag er vielleicht in dieser Veränderung leisten kann. Schafft es die Organisation, die Veränderung gut zu kommunizieren und die Mitarbeiter an der Veränderung mitarbeiten zu lassen, ist die wichtigste Hürde geschafft. Gleichzeitig ist es gerade in Veränderungsprozessen wichtig, eine gute Fehlerkultur zuzulassen. D.h. der Mitarbeiter darf und soll Fehler machen, damit die Veränderung später auch realistisch durchgeführt werden kann.

Die Kultur der Veränderung soll als Weiterentwicklung in der Organisation kommuniziert werden und dass es etwas gemeinsames ist.

Weil die Mitarbeiter nicht mitgenommen werden. Oft werden Berater engagiert um die Führungsschwäche der Unternehmer auszubügeln. Das klappt nicht, wenn sich das management nicht verändert. 

Lesen Sie einmal die Visionen einiger prominenter Unternehmen.

Viel Bla, blah blah, .. wir sind Kunden nah, ehrlich etc.

Das sind keine Visionen, sondern Aufzählungen von Baustellen im Unternehmen, denn in Wirklichkeit sind sie:

- weit vom kunden weg, unehrlich in der Kommunikation, etc.

Visionen sehen anders aus, sollten mitreissen und eine Leitlinie sein.

Weil wir grundsätzlich keine Veränderung wollen.

Viele Firmen geben dem äusseren Umständen die Schuld an den Problemen. Tatsache ist aber, dass sehr viel Verbesserungspotenziel in den Firmen selber liegt. 

Es gibt da ein schönes Zitat von Thorsten Dirks, CEO der Telefónica Deutschland AG: "Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess" (oder so ähnlich). Das kann man nahtlos auf alle Veränderungen übertragen.

Heißt: neben dem ganzen üblichen Projekt- und Changemanagement und "menschliche Faktoren" (ja, üblich! Denn das sollte Standard sein und eigentlich gar nicht mehr explizit erwähnt werden müssen) fehlt bei den meisten Veränderungen die richtige und stabile Basis:

• wie läuft es heute? nicht nur separat, sondern gesamtheitlich betrachtet!
• was will ich, was muss ich ändern?
• was sind die Auswirkungen der Änderungen? auch hier wieder unbedingt gesamtheitlich betrachtet!
• wie komme ich vom Ist- zum Soll? Und zwar nicht über ewig-dauernde Projekte, sondern mit schnellen angreifbaren Ergebnissen. Stichwort agil.

Viele Unternehmen rennen los, machen den zweiten vor dem ersten Schritt, und scheitern so regelmäßig. Vorher Zeit investieren und die Hausaufgaben ordentlich machen, spart hinterher Kosten, Zeiten und vor allem Nerven. Das ganze funktioniert hervorragend durch die richten Prozessmanagementkonzepte und das optimale Management der eigenen Abläufe. Nicht hochkompliziert und über-theoretisch, sondern einfach und pragmatisch.

Hier gibt es natürlich vielfältige Gründe. Ich möchte einen Aspekt hervorheben, der in der Natur der Sache liegt: Unser persönlicher Security Guard, das Ego, wird unser Verhalten steuern. Egal wie großartig die Aussichten, Versprechen, Resultate und Möglichkeiten eines Changes sind, solange es (unbewusste) "gute" Gründe dagegen gibt, werden diese überwiegen.

Ein Veränderungsprozess, der allen Beteiligten hiflt, sich dieser "guten" Gründe bewusst zu werden und Raum bietet, um diese zu adressieren, gewinnt. Gewinnt Klarheit, Möglichkeiten für Selbstführung (statt Egospielen) und echtem Comittement. 

Vielleicht, weil so viele Veränderungsprozesse vorzeitig abgebrochen werden. Ich bin der festen Überzeugung, dass positiver Wandel mit genügend Ausdauer gelingen kann - vorausgesetzt:

1. Die Verändeurng lohnt sich für alle Beteiligten - besser: sie macht sogar Spaß. Frei nach dem Motto "ich will, ich kann, ich muss - am Besten ich habe Lust!"

2. Die "starren" Wirklichkeitskonstruktionen von wichtigen Beteiligten "verflüssigt" werden können, so dass neue Optionen denkbar werden.

3. Die Methoden / Interventionen / Instrumente flexibel vom systemischen Berater eingesetzt werden - d.h. wenn das was der Berater tut, nicht funktioniert, schöpft er noch einmal in seinem "Werkzeugkoffer"

4. Der Veränderungsprozess wird beiteligungsorientiert gestaltet. Dabei haben die Beteiligten die Wahlfreiheit welche Lösungen passend für das Unternehmen sind.

Diese vier Voraussetzungen sind in der Haltung des systemischen Beraters verankert. Sie wirkt über seine physische und psychische Präsenz, die im Prozess für die Beteiligten spürbar wird.

Nichtsdestotrotz ist klar, dass Veränderungsprozesse nur begrenzt steuerbar sind. Dies liegt an der hohen Komplexität der Beziehungen zwischen den Beteiligten. Darüber hinaus spielen weitere Faktoren eine wesentliche Rolle für den Erfolg. Um einige zu nennen:

- Unternehmenskultur

- Führungssystem- & -stile

- Wissen & Kompetenzen der Beteiligten

- Transparenz bis hin zur Klärung von individuellen Annahmen

- spezifische Kommunikation

- verbindende Zukunftsvision

- ...

Ich finde es kolosal spannend, solche Prozesse begleiten zu dürfen. Mit Achtsamkeit & betriebswirtschaftlichen Know-how gelingt es uns immer besser ...

Nächste Unternehmersprechstunde:

12. Oktober 2018, 14:00 - 17:30 Uhr (freitags 2 x im Monat).

030 31175640

Es gibt nicht den einen Grund, warum Veränderungsprozesse scheitern. In meinem Tätigkeitsbereich (Restrukturierung / Sanierung) ist die Veränderung im Unternehmen objektiv erforderlich, um eine Insolvenz zu vermeiden oder wieder aus der Insolvenz heraus zu kommen. Häufig stehen dabei aber den handelnden Personen schon ihr "mind-set" im Wege: Entweder sie nehmen den Verändungsbedarf nicht wahr (Vogel-Strauss), unterschätzen ihn (inkonsequentes Verhalten) oder verfallen in Panik (Notarzt-Syndrom).

Selbst bei der richtigen Einstellung zum - in einer Sanierung auf jeden Fall erforderlichen - Veränderungsprozess bei den führenden Personen bedeutet das aber nicht automatisch, dass der Verändungsprozess auch startet - die Tanker-Problematik. Je größer das Unternehmen, der Konzern, etc., je schwieriger wird es, auch die Mitarbeiter auf der "Veränderungsreise" mitzunehmen, sprich, den Kurs des Tankers verändern zu können.

Veränderungsprozesse selber müssen aber auch zu einem veränderten Unternehmen führen - sprich, viele Veränderungsprozesse greifen auch zu kurz, dann klappt der "Change", aber leider nicht der "Turnaorund". Es muss nicht immer gleich wie bei IBM darauf hinauslaufen, dass man die komplette PC-Produktion verkauft und sich neu erfindet, aber ein Veränderungsprozess, der in diesen "VUCA"-Zeiten nicht auch das Geschäftsmodell hinterfragt, springt auf jeden Fall zu kurz.

Nicht zuletzt scheitern Veränderungsprozesse auch an der fehlenden Konsequenz. Ein Veränderungsprozess braucht Zeit. Und die für die Umsetzung des Veränderungsprozesses nimmt natürlich mit der Größe und Komplexität des Unternehmens zu. Dementsprechend halte ich es für einen schlechten Scherz, wenn Berater behaupten, Sie hätten ein Unternehmen in einem halben Jahr saniert. Sie haben es dann bestenfalls stabilisiert. Ein Sanierungsprozess dürfte, wenn die Krise nicht monokausal verursacht wurde (was extrem selten ist!), nicht unter zwei Jahren erfolgreich sein. Häufig versandet der "Change-Prozess" aber bei den ersten Erfolgen oder es wird hektisch umgesteuert, wenn sich die ersten Erfolge nicht innerhalb von drei Monaten einstellen. Gut Ding will Weile haben!

Der Mensch ist ein Gewohnheits-Tier, er will keine Veränderung, das Gleiche gilt in Unternehmen, bitte keine Veränderung. Eine Veränderung wird nur durch operatives Begleiten der Veränderung und durch "People-Management" erreicht und benötigt seine Zeit.

Sie erreichen keine Veränderung durch Anweisung oder durch ein neues Organigramm.

Aus meiner langjährigen Erfahrung als Coach in Veränderungsprozessen gibt es dafür 5 wesentliche Gründe und Abhilfen:

1) Alle Betroffenengruppen werden nicht rechtzeitig einbezogen. Dabei müssen nicht alle aktiv inkludiert werden, jedoch sollten aus allen Betroffengruppen (neudeutsch Stakeholders) Schlüsselpersonen einbezogen werden.

2) Es wird zu sehr auf die Veränderungen fokussiert und das produziert Ängste und Widerstand. Anstatt erst einmal das herauszuarbeiten, was die Basis ist, auf der Veränderungen passieren können. Diese Basis ist das, was den Menschen wichtig ist, ihre Werte, ihre Stärken, ihre Beziehungen, Dinge die ihnen das Leben leichter machen uvm.. Diese Basis braucht Kontinuität und wird im Idealfall sogar noch stärker. Wenn das erlebt wird, dann sind Veränderungen viel leichter und die Motivation ist von vornherein gegeben.

3) Es werden die falschen Fragen gestellt, Fragen die verunsichern und für die meisten Menschen keine Orientierung bieten. Es gibt keine neutralen Fragen, wenn wir uns dessen bewusst sind, dann sollten wir Fragen stellen, welche die Gruppe, das Team, die Organisation, das Unternehmen die bereits Impulse in die richtige Richtung setzen. Es wird zu sehr nur auf die Veränderung fokussiert und nicht auf Fragen aus den Bereichen:
     a) Was ist das Beste, was wir haben und in der Vergangenheit auf die Beine gestellt haben?
     b) Was könnte daraus realistisch erwachsen?
     c) Wie könnte diese bevorzugte und realistische Zukunft konkret aussehen?
     d) Was motiviert uns auf dem Weg dorthin, was sind unsere Meilensteine und Schritte?

4) Es wird zuviel auf die Fehler geschaut, davon kann man leider unendlich viele machen. Besser ist es, wenn die Aufmerksamkeit auf jenes gerichtet ist, was von dem gewünschten Zustand schon da ist und seien es auch nur die kleinsten Ansätze und Keime, die zu erkennen sind. Diese gilt es wertzuschätzen und zu pflegen wie eine kleine Pflanze die wachsen soll. Dies geht am leichtesten durch Anerkennung, Wertschätzung und manchmal auch feiern kleiner und großer Erfolge. 

5) Leider ist es noch weit verbreitet, dass Führungskräfte nicht selbst mit gutem Beispiel vorangehen und sich selbst immer eine Sonderrolle herausnehmen, was bei Ihnen in Ihrem Unternehmen natürlich sicher nicht mehr der Fall ist. 
Es entsteht viel mehr Veränderungsbereitschaft und Umsetzungskraft, wenn die Führungskräfte ihre natürliche Rolle bewusst übernehmen und das vorleben, was gewünscht ist. Dabei müssen Sie nicht perfekt sein, jedoch transparent, offen, ehrlich und authentisch.

Veränderungen können mit Freude und Leichtigkeit geschehen.

Alles soll besser werden, aber nichts darf sich ändern. Menschliche Schizophrenie? Wie aber kann man Änderungen erfolgreich „durchziehen“?

Der Schlüssel zum Erfolg? TOK: Transparenz, Offenheit und Konsequenz.

Transparenz bedeutet, dass allen Beteiligten klar wird, um was es eigentlich geht, welche Ziele durch eine Änderung erreicht werden sollen. Solange die Zielrichtung nicht für jeden transparent, also klar und ersichtlich ist, werden immer wieder Zweifel an der Richtigkeit der eingeleiteten Maßnahmen auftauchen. Dieser Verdacht entsteht dann, wenn den Mitarbeitern die Art und Weise der Zielerreichung nicht klar, nicht transparent erscheint. Dasselbe gilt, wenn Ziele nicht widerspruchsfrei formuliert sind.

Offenheit. Wenn den Beteiligten nicht offen gegenübergetreten wird, wenn nicht offen über alle Fragen gesprochen und diskutiert wird, wenn Bedenken im Raum stehen bleiben, dann entsteht immer der Verdacht, dass es noch Dinge gibt, die zurückgehalten werden. Daraus ergibt sich Unsicherheit, Misstrauen und Zurückhaltung.

Konsequenz. In der Praxis stellt sich immer wieder heraus, dass zwar offen diskutiert wird, dass die Ziele transparent erscheinen, dass alle sogar bereit sind in einer Richtung zu marschieren - und trotzdem passiert nichts. Eine Führungskraft, die dann nicht konsequent den eingeschlagenen Weg verfolgt und sich von der vereinbarten Zielrichtung abbringen lässt, hat ihre Aufgabe verfehlt. Wenn sich aber Handlungen oder Richtungen als falsch herausstellen, dann muss konsequent "nachgebessert" werden und neue Ziele oder Teilziele festgelegt werden - die dann allerdings konsequent verfolgt werden müssen.

Schon Perikles wusste vor einigen Jahrhunderten um das Problem: Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein. Genau an dieser Stelle haben die Meisten ein Problem, denn die eigene Vorstellungskraft reicht oft nicht aus, realistische Zukunftsszenarien zu entwerfen.

In manchen Firmen herrscht zudem noch ein ausgesprochenes Lagerdenken, andere Abteilungen werden wie in einem Westernfilm als feindliches Lager betrachtet. Dieses Denken findet sich oft in Firmen, in denen das alte Denken sich noch nicht der Realität angepasst hat. Monopolisten, tun sich hier noch recht schwer.

Wenn nicht alle drei TOK-Punkte erfüllt sind, dann scheitern die Veränderungen. Und dann hört man die üblichen Stimmen: Wir wussten gleich, dass das nicht funktionieren kann“.

Näheres in "Führen in schwierigen Zeiten", Campus-Verlag

Weil zu wenig über die derzeitigen Prozesse bzw. nur vermeintlich bekannt ist, den neuen Output und die Konsequenzen nachgedacht wird, keine bzw. zu wenig Tests des neuen Prozesses bzw. der neuen Prozesse durchgeführt werden.

Weil Veränderungen immer einen Prozess mit sich bringen.

Meist muß vom Hier und Jetzt über das Morgen und Übermorgen zum Zielpunkt gegangen werden. Und dies unter Einbeziehung mehrerer Indikatoren und Entscheider. Dies verzögert häufig den Veränderungsprozess.

Um flexibel zu sein ist es aber notwendig zeitnah Entscheidungen treffen zu können und Veränderungen umzusetzen.

Wird der Veränderungsprozess durch einen Indikator zu kompliziert und zu langwierig wird das Veränderungsbestreben häufig fallen gelassen.

Der Begriff "Veränderungsprozesse" ist ein so weit gehender Begriff, dass ich hier nur kurz auf die problematischen Punkte "Kommunikation, Auftragsklärung, Widerstand und Motivation" bei Change Prozessen eingehen möchte:

Veränderung ist in jedem Menschen anders angelegt. Grundsätzlich aber sind wir Menschen so gestrickt, dass wir uns Veränderungen gegenüber instinktiv erst einmal ablehnend verhalten. Wir erzeugen sozusagen erst einmal ein Vermeidungsverhalten.

Veränderung und somit ein Veränderungsprozess geschehen daher nur gut, wenn eine Motivation im Menschen erzeugt werden kann, die in ihm eine positive Haltung und somit eine positive Motivation, idealerweise eine intrinsische Motivation, erzeugt. Es geht kurzum um die innere Haltung des Einzelnen. In Unternehmen und Organisationen würde dies also bedeuten, dass die Mitarbeiter/Mitglieder/Menschen ausdrücklich einbezogen werden, um positiv den Veränderungsprozess zu mitzugestalten. Um Widerstand in Motivation zu verwandeln, muss mit der inneren Haltung gearbeitet werden. Wer also beispielsweise in der (Unternehmens-) Beratung mit Einzelpersonen oder Teams in Veränderungsprozessen arbeitet, um sie für Unternehmensziele zu gewinnen, darf die Beteiligten auf gar keinen Fall manipulieren, sie sozusagen in die Richtung Unternehmensziel "lenken", ohne deren innere Haltung zu berücksichtigen. Widerstand gegen Veränderung ist normal und muss als solches anerkannt werden. Dies muss also auch bei der Beauftragung von Change-Prozessen so berücksichtigt und dem Auftraggeber gegenüber klar geäußert werden, bevor ein solcher Change Management Auftrag angenommen wird. Ansonsten entsteht ein nicht kommunizierter Interessens-Konflikt beim Berater oder Begleiter des Change-Prozesses: er lässt sich dann konzentriert auf die Steuerung durch Erwartungsstrukturen seitens der Auftraggeber ein und muss aber mit den Mitarbeitern oder Menschen innerhalb des Veränderungsprozesses arbeiten. Geschieht diese Kommunikation nicht, wird Veränderung und somit ein Veränderungsprozess auf-oktroyiert oder gar manipulativ erzwungen.

Damit scheitern Veränderungsprozesse, weil sie den Menschen als Mensch und das Unternehmen/die Organisation als System nicht berücksichtigen. Wer also ausschließlich die eigenen Ziele verfolgen anstelle die von der Veränderung betroffenen Menschen explizit menschlich einzubeziehen mag, macht genau die Außerachtlassen motivationaler Ansätze und scheitert dann kläglich mit dem Veränderungsprozess.

Es ist vor allem die irrsinnige Annahme, dass einen "Schnellbesohlung" in Form eines ein-, maximal zweitägigen Seminares alleine vollkommen ausreicht.

Ohne jedwede Vorbereitung des Arbeitgebers, geschweige denn individueller anschließender Begleitung des Transfers durch Coaching und interne Mentoren lassen viele Weiterbildungen und Veränderungsprozesse vollkommen verpuffen.

Veränderungen sind nicht einfach, weil wir Menschen Rituale brauchen. Wir benötigen Sicherheit und haben dabei aus den Augen verloren, dass jede Sicherheit nur relativ ist. Dass, was viele Menschen als Sicherheit betrachten, ist letztlich nichts anderes, als ein Festhalten and der Vergangenheit. Es gilt immer die Regel: "Das einzig Beständige ist der Wandel!" Das zu akzeptieren fällt den meisten Mensche extrem schwer. Ganz einfaches Beispiel, wie Veränderungen uns und unser Leben auf die Probe stellen. Tragen Sie eine Uhr? Am linken Handgelenk? Gut! Dann verändern Sie das! Tragen Sie ab sofprt die Uhr am rechten handgelenk und beobachten Sie, wie es Ihnen mit dieser banalen Veränderung geht. Und dann übertragen Sie Ihre Erfahrungen auf die Veränderung z.B. bei den Abläufen in einer Abteilung. Dann haben Sie in etwa eine Idee, weshalb so viele Veränderungsprozesse scheitern. Wir nehmen viel zu wenig Rücksicht, auf die menschlichen Aspekte, die Kommunikation und die Emotionen derer, die von der Veränderung betroffen sind. 

Weil Veränderung wider der menschlichen Natur ist. Wir sind seit Tausenden von Jahren dadurch geprägt, alles möglichst gleich zu machen, da der Energieverbrauch für Neues hoch ist und das Risiko des Scheiterns den Bestand der Gruppe gefährden könnte. Sicherlich gibt es Menschen, die sich mit Neuem leichter tun als andere, aber grundsätzlich fühlen wir uns in neuen Situationen nicht ganz wohl. Diese Eigenschaft ist evolutionär in uns verankert.

Und auch wenn sich die technischen Möglichkeiten heute immer weiter entwickeln, so bleiben diese Prägungen weiter bestehen. Daher kommt mit zunehmender Technisierung der menschlichen Komponente, also der Fähigkeit Menschen zu führen und bei Veränderungen zu unterstützen und zu begleiten, immer mehr Bedeutung zu. Nicht Industrie 4.0 sondern Führung 1.0 ist hier das Stichwort. 

Weil, diejenigen, die sich verändern müssen oder sollen, es meist nicht aktiv unterstützen.

Veränderungen sind Prozesse. Diese bedürfen 1. den Veränderungswillen und 2. eine dauerhafte Routine. Das zweite funktioniert nur unbewußt und solange die Veränderung vom Stadium der bewußten Kompetenz, nicht in das Stadium der unbewußten Kompetenz überführt wird, gibt es keine dauerhafte Veränderung. Dieser Transition-Prozess ist am Besten mit externer Hilfe zu bewerkstelligen.

Veränderungsprozesse sind Entwicklungsprozesse. Es geht um den Veränderungswillen. Doch ohne Eigenreflexion erkennen wir unseren Anteil am Prozess nicht. Das ist harte Arbeit. Der erste Schritt ist das Erkennen und Verstehen. Dann kommt vielleicht der Mut zur Veränderung. Sie werden überrascht sein, wie sich Ihr Umfeld ändert, wenn Sie sich verändern.

Jeder Mensch ist durch seine/ihre Lebenserfahrungen geprägt und diese Prägung ist wie eine Brille durch die wir Situationen sehen und beurteilen.

Versuchen Sie die Brille abzusetzen und die Situation aus einer anderen Perspektive zu sehen. Beispiel: Legen Sie ein Blatt Papier zwischen sich und Ihrem Gegenüber. Malen Sie die Zahl 6 auf das Papier. Sie sehen eine 6 Ihr Partner sieht eine 9.

Die Zahlen sind immer noch erschreckend. Die Quote der gescheiterten Chance-Projekte liegt bei 70-80%. Die Frage nach dem "Warum des Scheiterns", ist mehr als berechtigt. Meiner Einschätzung und Erfahrung nach liegt es an drei Hauptgründen. Zum einen, gibt es in vielen Unternehmen keine Kultur für Veränderung und Innovation. Fehler dürfen nicht gemacht werden und es fehlt die Transparenz und Struktur. Die klare Kommunikation, warum Veränderung stattfindet und wie Mitarbeiter im Chance-Prozess mitgenommen werden, statt einfach vor neue Regeln oder neue Arbeitsaufgaben gestellt zu werden. 

Vor allem durch mangelhafte Kommunikation. Die meisten Führungskräfte gehen davon aus, dass sie nur inhaltlich neue Informationen an Ihre Mitarbeiter weitergeben baruchen. Dies ist ein Irrtum! Es geht um eine zuverlässige und permante Informationskultur mit möglichst viel Transparenz und Klarheit mit dem Ziel Vertrauen bei den Mitarbeitern zu schaffen. Es kann auch sein, dass ich kommuniziere, dass es derzeit gar nichts zu kommunizieren gibt.