Wie gestaltet man Veränderungsprozesse erfolgreich?

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Antworten:

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Antwort von Hans Habegger
mc² mittelstand consult, Krombach, Unterfranken

Diese Frage beruht auf einem weit verbreiteten Irrtum, nämlich, dass sich Veränderungsprozesse auf einen gewünschten Zielzustand hin erfolgreich vorplanen und umsetzen lassen.

Veränderungen lassen sich durch Impusle an ein soziales System initiieren, zum Beispiel durch Veränderung bestehender Strukturen, wie das soziale System darauf reagiert lässt sich nicht "erfolgreich" managen.

 

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Antwort von Andreas D. Baumann
Geschäftsführer Consultingworld AG, Zug

Zunächst muss ein objektiver Leidensdruck für eine Veränderungsnotwendigkeit vorhanden und glaubhaft bei Führungskräften und der Belegschaft angekommen sein: «Es ist offenbar ernst und wir alle müssen uns bewegen und verändern, wenn wir überleben wollen…». Ohne für seinen Job akzeptierten Leidensdruck erfolgt keine Mitarbeit – im Gegenteil: (Verdeckte) Obstruktion ist meist die Folge.

Drei Erfolgsfaktoren sind matchentscheidend: Erstens muss das ganze Top Management wahrnehmbar aktiv hinter dem Veränderungsprozess stehen; zweitens ist ein(e) professionelle(r) Projektleiter(in) notwendig; und drittens braucht es unternehmensweit sog. Katalysatoren, sprich positive Meinungsführer die konsequent und permanent für die Initiative werben und arbeiten. Negativ-destruktive Meinungsführer sind schnell zu isolieren. Beachte: Kritische, hinterfragende Personen unbedingt prominent einbeziehen. Viele Change Projekte scheitern am «Aussperren» von unliebsamen, kritischen Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern.

Mitentscheidend für den Erfolg oder den Misserfolg eines Veränderungsprozesses ist auch die historisch gewachsene Unternehmenskultur: In einer Angst- oder Misstrauens- oder Kontrollkultur werden Veränderungsprozesse scheitern oder ihre Ziele um Lichtjahre verfehlen. Diese Unternehmen stehen gleichzeitig vor mindestens zwei Herausforderungen: Einen Veränderungsprozess aus z.B. strategischen oder marktmässigen Gründen schnell durchzuziehen und gleichzeitig die Unternehmenskultur in Richtung Vertrauens- oder Wachstumskultur zu verändern. Kulturen verändert man meistens schlussendlich nur mit dem Auswechseln von Führungskräften u/o das Anpassen von Führungsstilen.

Erfolgreiche Veränderungsprozesse gestaltet man demnach wie folgt: Aufmerksamkeit des Top Managements als conditio sine qua non und als Projektsponsoren; Kommunikation als komplexes Vorhaben und nicht als ein weiteres wichtiges Projekt; keine Angst vor moving targets; professionelle und erfahrene Projektleitung und –ressourcen (Change Team); ausreichend Ressourcen zugesprochen im Vergleich mit anderen Projekten und der Linie; rigides Projektcontrolling mit Meilensteinen; Eskalationsprozedere ist geregelt und funktioniert im Sinne des Change Vorhabens. Change Vorhaben sind sog. strategische Projekte und müssen über genau diese Aufmerksamkeit verfügen.

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Antwort von Ulrich Martin Drescher
Organisationsberater, Moderationsexperte moderation.de, Kirchzarten

„Es gibt nichts Beständigeres als den Wandel !“ Unter dieser Annahme kommt es entscheidend darauf an, dass die kontinuierlichen Veränderungen von den Mitarbeitenden in der Organisation nicht nur verstanden und getragen werden, sondern aktiv von diesen ausgehen. Die Change-Berater haben hier „nur“ die Rollen des Gesprächshelfers und Erkenntnisauslösers. Hilfreich ist dabei eine vorüberlegte „Veränderungs-Architektur“ als Beschreibung der System-Bereiche, Interventions-Ebenen und Veränderungs-Methoden als für alle transparente Landkarte der Veränderungen. Aus meiner praktischen Erfahrung seit 1979 gehören neben systemischer Orientierung und wertschätzenden Haltung dazu vor allem handwerkliche Erfahrungen im Aktivieren aller mittels diskursiver Gruppen-Moderation. 

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Interim Manager, Inhaber PR- und Managementberatung WordsValues Griepentrog Kommunikationsmanagement, Leichlingen

Grob könnte man sich an dem folgenden 10-Punkte-Plan orientieren:

Schritt 1: Klare Definition des Veränderungszieles in Verbindung mit einer umfassenden Ist- Analyse des Unternehmens.

Schritt 2: Erarbeitung eines Change-Konzepts einschließlich einer SWOT-Analyse und einer Stakeholderanalyse. Definition von Meilensteinen und nachfolgend Ausarbeitung eines detaillierten Umsetzungskonzepts. Zugleich: Aufbau der Infrastruktur mit Regelung der Projektverantwortung, der Zuständigkeiten und Rollen für Teilaufgaben, ggf. des Aufbaus von Tools zum Projektmanagement, ggf. mit Schulungen.

Schritt 3: Ausarbeitung eines Change-Kommunikationskonzepts, das im Projektverlauf kontinuierlich und bedarfsorientiert angepasst wird. Aufbau einer Kommunikationsinfrastruktur für die Change-Kommunikation (kann normalerweise von den Ressourcen her von der klassischen Unternehmenskommunikation nicht mitbedient werden) mit Team, Leitung, Rollen etc. Verbindliche Klärung einer Change-Mission sowie von Kernbotschaften zum Change-Prozess. Festlegung notwendiger Begleitmaßnahmen, z.B. Teambildung, Change-Workshops …

Schritt 4: Frühzeitiger Start der internen Change-Kommunikation mit ersten Informations- und Hintergrund-Events; idealerweise vor dem offiziellen Startschuss für die Umsetzung des Change-Prozesses. Ziel: Gerüchte, Ängste, Desorientierung eindämmen, einheitliches Verständnis des geplanten Veränderungsprozesses herstellen, interne Akzeptanz, Vertrauen und Unterstützungsbereitschaft gewinnen.

Schritt 5: Umsetzung des Change Prozesses gemäß Planung (hier ist ein individuelles Vorgehen erforderlich). Begleitendes kontinuierliches Monitoring der Change-Erfolge, Erfassung spezifischer Herausforderungen und Erfassung des veränderten Kommunikations- und Betreuungsbedarfs bei Führungskräften und Mitarbeitern. Etablierung von Change-Spielregeln und Ritualen.

Schritt 6: Anpassung der Umsetzungs-Planungen und Weichenstellungen nach Bedarf und Situation. Chancen und vor allem Risiken des Veränderungsprozesses im Rahmen eines eigenen Risikomanagements im Blick behalten.

Schritt 7: Erfolge und errreichte Meilensteine im Change Prozess gemeinsam würdigen und feiern. Intensive und kontinuierliche Einbindung aller vom Change Prozess Betroffenen sicherstellen. Internen Dialog und interne Meinungsbildung fördern und mit eigenen Kommunikationsangeboten steuern.

Schritt 8: Abschluss und Erfolgskontrolle sorgfältig planen, um nachhaltige Effekte der Veränderung nicht zu gefährden.

Schritt 9: Abschluss und Zielerreichung des Change-Prozesses gut kommunizieren.

Schritt 10: Dokumentation des Gesamtprozesses und Learnings festhalten. Konsolidierung des Changes im Blick behalten.

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Antwort von Imke Schabel
Geschäftsführerin, Frankfurt

Indem man sie entlang der Phasen von Veränderungsprozessen gestaltet, diese verstärkt bzw. versucht abzumildern:

  1. Schock,
  2. Ablehnung,
  3. Rationale Einsicht,
  4. Emotionale Akzeptanz,
  5. Lernen,
  6. Erkenntnis,
  7. Integration.

Dazu müssen bewusste, von der Organisation geplante und initiierte Lernprozesse mit dem Ziel der Veränderung durchgeführt werden. Vorgehensmodell: Zielfindung: Welchen neuen Herausforderungen müssen wir uns stellen – Ableitung Strategie: „Das“ wollen wir erreichen? // Planung: Was ist zu tun, wer ist betroffen? Mittel- und unmittelbar, wer folgt, wer ist eher veränderungsresistent? Auf welche Kultur der Veränderung stoßen wir als Organisation/in der Abteilung // Umsetzung: Maßnahmenplanung unter Berücksichtigung der Phasen des Prozesses. // Implementierung und Absicherung: Das wichtigste kommt zum Schluss, die Veränderung dauerhaft zu implementieren bzw. Rückfall in Altes vermeiden. Letztgenanntes ist der größte Feind des Change Prozesses gepaart mit der Gefahr, das fähige Mitarbeiter in turbulenten Change-Zeiten kündigen.

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Foto von Claus-Dieter Piontke
Antwort von Claus-Dieter Piontke
Inhaber PI-CCT Consulting · Coaching · Training, Schwentinental
Zunächst müssen Ziel und Zweck klar bestimmt werden. Es muss die gegenseitige Beeinflussung von Unternehemenskultur, Unternehmensstruktur und Unternehmensstrategie (bzw. innerhalb von Bereichen, Geschäftsfeldern) berücksichtigt werden. Beim Grad der Mitarbeiter-/Betroffenenbeteiligung gibt es unterschiedliche Ansätze, die auch von der individuellen Unternehmenssituation abhängt. Es muss klar sein, dass der Veränderungsprozess erst dann zu ende ist, wenn "das Neue" als Selbstverständlichkeit in "Fleisch und Blut" übergegangen ist und das vorherigen verlernt wurde. Dieser Zeitpunkt liegt deutlich später als der Augenblick, in dem alle fachlichen Umstellungen vorgenommen worden sind. Wird dieses nicht beachtet, kann die gesamte Veränderung sich wieder zurückdrehen und der Prozess damit scheitern.

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Antwort von Michael Zwick
Blue Change Solutions, Frankfurt am Main

+++ AKTIV +++ AKTIV +++ AKTIV +++

Nie alleine im stillen Kämmerchen selbst was zusammenbasteln. Immer rau gegen und möglichst viele einbinden. Der Mensch, und die Betroffenen sind Menschen, will seine Zukunft mitgestalten und sinnvolles tun.

Die Veränderungsprozesse sind so vielfältgi wie die Projekte auf dierser Welt.

 

Gerne mehr im persönlichen Gespräch.

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Antwort von Mario Porten
Berater / Trainer / Business Coach bankperspektive, Bad Segeberg

Im Zentrum aller Veränderungen stehen immer die Menschen. Nur wenn es gelingt, möglichst viele Menschen erfolgreich mitzunehmen, werden Veränderungen nachhaltig akzeptiert und erfolgreich umgesetzt. Dabei kommt es besonders auf die Führungskräfte an, die in mehrerlei Hinsicht besonders betroffen sind. Sie sollen Veränderungen vorantreiben, sind selbst betroffen und haben meist eine erhebliche Mehrarbeit während des Veränderungsprozesses zu bewältigen. Es hat sich bewährt, Führungskräfte besonders zu schulen und einzubinden. Danach gilt es diese wirksam in Ihrer Rolle als Promotoren des Veränderungsprozesses zu unterstützen, allen voran in ihrem Kommunikationsaufgaben.

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Antwort von Stephan Meyer
Sparringspartner für Entscheider & Vortragsredner denkstelle unternehmensentwicklung, Friedrichsdorf
Die wissenschaftliche Forschung über erfolgreiche Veränderungsprozesse unterscheidet zwischen mindestens drei Dimensionen der Veränderung: Pace, Sequence und Linearity. Während sich „Pace“ auf die richtige Geschwindigkeit der Veränderung bezieht, meint „Sequence" die richtige Reihenfolge der Bereiche einer Organisation, die der Veränderung unterzogen werden. „Linearity“ bezieht sch auf die Abfolge der Schritte im Veränderungsprozess. Dieser wird in der Regel nämlich nicht streng linear verlaufen, sondern eine Reihe von Iterationen (Rückkopplungsschleifen) enthalten.

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Geschäftsführer, München

Erfolgreiche Veränderungsprozesse folgen der Praxis Iterative Beratung. Keine starres Konzept, kein Projektplan. Hier steht das Lernen und Experimentieren für die zielgerichtete Veränderung im Vordergrund.

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Antwort von Andreas Dotzauer
Unternehmer Dotzauer Beratung | Training | Coaching, Saarbrücken

Wichtige Erfolgsprinzipien sind u.a. rechtzeitige und umfassende Einbindung der Betroffenen, kontinuierliche Information und Kommunikation, Reflexion und Neujustierung sowie erneute Stabilisierung. Generell hilfreich ist zudem die Einstellung, dass sich selbst durch konkrete Planung bzw. Fokus auf Sachthemen Probleme nicht gänzlich vermeiden lassen.

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Antwort von Martin Beims
Inhaber, Geschäftsführer aretas GmbH, Aschaffenburg

Auf die allgemeine Fragestellung fallen mir ad hoc drei Erfolgsfaktoren ein

1. genau planen, was das Ziel der Veränderung ist und es den Beteiligten sagen

2. von Beginn an die Beteiligten einbinden und von deren Erfahrungen profitieren

3. Den Beteiligten Zeit und Gelegenehit geben, Neues zu lernen und anzuwenden

4. Erste Erfolge feiern und dafür sorgen, das neues Verhalten zur Routine wird, um "Rückfälle" zu vermeiden

5. Fehler und Misserfolge zur Weiterentwicklung nutzen und sie als normalen Bestandteil einer Veränderung begreifen

 

Veränderungen, bei denen kein Gegenwind entsteht, sind oft einfach nicht in der Realität angekommen. Veränderung ohne Gegenwind gibt es nicht.



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