Wie gestaltet man Veränderungsprozesse erfolgreich?

Diese Frage beruht auf einem weit verbreiteten Irrtum, nämlich, dass sich Veränderungsprozesse auf einen gewünschten Zielzustand hin erfolgreich vorplanen und umsetzen lassen.
Veränderungen lassen sich durch Impusle an ein soziales System initiieren, zum Beispiel durch Veränderung bestehender Strukturen, wie das soziale System darauf reagiert lässt sich nicht "erfolgreich" managen.

Zunächst muss ein objektiver Leidensdruck für eine Veränderungsnotwendigkeit vorhanden und glaubhaft bei Führungskräften und der Belegschaft angekommen sein: «Es ist offenbar ernst und wir alle müssen uns bewegen und verändern, wenn wir überleben wollen…». Ohne für seinen Job akzeptierten Leidensdruck erfolgt keine Mitarbeit – im Gegenteil: (Verdeckte) Obstruktion ist meist die Folge.

Drei Erfolgsfaktoren sind matchentscheidend: Erstens muss das ganze Top Management wahrnehmbar aktiv hinter dem Veränderungsprozess stehen; zweitens ist ein(e) professionelle(r) Projektleiter(in) notwendig; und drittens braucht es unternehmensweit sog. Katalysatoren, sprich positive Meinungsführer die konsequent und permanent für die Initiative werben und arbeiten. Negativ-destruktive Meinungsführer sind schnell zu isolieren. Beachte: Kritische, hinterfragende Personen unbedingt prominent einbeziehen. Viele Change Projekte scheitern am «Aussperren» von unliebsamen, kritischen Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern.

Mitentscheidend für den Erfolg oder den Misserfolg eines Veränderungsprozesses ist auch die historisch gewachsene Unternehmenskultur: In einer Angst- oder Misstrauens- oder Kontrollkultur werden Veränderungsprozesse scheitern oder ihre Ziele um Lichtjahre verfehlen. Diese Unternehmen stehen gleichzeitig vor mindestens zwei Herausforderungen: Einen Veränderungsprozess aus z.B. strategischen oder marktmässigen Gründen schnell durchzuziehen und gleichzeitig die Unternehmenskultur in Richtung Vertrauens- oder Wachstumskultur zu verändern. Kulturen verändert man meistens schlussendlich nur mit dem Auswechseln von Führungskräften u/o das Anpassen von Führungsstilen.

Erfolgreiche Veränderungsprozesse gestaltet man demnach wie folgt: Aufmerksamkeit des Top Managements als conditio sine qua non und als Projektsponsoren; Kommunikation als komplexes Vorhaben und nicht als ein weiteres wichtiges Projekt; keine Angst vor moving targets; professionelle und erfahrene Projektleitung und –ressourcen (Change Team); ausreichend Ressourcen zugesprochen im Vergleich mit anderen Projekten und der Linie; rigides Projektcontrolling mit Meilensteinen; Eskalationsprozedere ist geregelt und funktioniert im Sinne des Change Vorhabens. Change Vorhaben sind sog. strategische Projekte und müssen über genau diese Aufmerksamkeit verfügen.

„Es gibt nichts Beständigeres als den Wandel !“ Unter dieser Annahme kommt es entscheidend darauf an, dass die kontinuierlichen Veränderungen von den Mitarbeitenden in der Organisation nicht nur verstanden und getragen werden, sondern aktiv von diesen ausgehen. Die Change-Berater haben hier „nur“ die Rollen des Gesprächshelfers und Erkenntnisauslösers. Hilfreich ist dabei eine vorüberlegte „Veränderungs-Architektur“ als Beschreibung der System-Bereiche, Interventions-Ebenen und Veränderungs-Methoden als für alle transparente Landkarte der Veränderungen. Aus meiner praktischen Erfahrung seit 1979 gehören neben systemischer Orientierung und wertschätzenden Haltung dazu vor allem handwerkliche Erfahrungen im Aktivieren aller mittels diskursiver Gruppen-Moderation. 

Grob könnte man sich an dem folgenden 10-Punkte-Plan orientieren:

Schritt 1: Klare Definition des Veränderungszieles in Verbindung mit einer umfassenden Ist- Analyse des Unternehmens.

Schritt 2: Erarbeitung eines Change-Konzepts einschließlich einer SWOT-Analyse und einer Stakeholderanalyse. Definition von Meilensteinen und nachfolgend Ausarbeitung eines detaillierten Umsetzungskonzepts. Zugleich: Aufbau der Infrastruktur mit Regelung der Projektverantwortung, der Zuständigkeiten und Rollen für Teilaufgaben, ggf. des Aufbaus von Tools zum Projektmanagement, ggf. mit Schulungen.

Schritt 3: Ausarbeitung eines Change-Kommunikationskonzepts, das im Projektverlauf kontinuierlich und bedarfsorientiert angepasst wird. Aufbau einer Kommunikationsinfrastruktur für die Change-Kommunikation (kann normalerweise von den Ressourcen her von der klassischen Unternehmenskommunikation nicht mitbedient werden) mit Team, Leitung, Rollen etc. Verbindliche Klärung einer Change-Mission sowie von Kernbotschaften zum Change-Prozess. Festlegung notwendiger Begleitmaßnahmen, z.B. Teambildung, Change-Workshops …

Schritt 4: Frühzeitiger Start der internen Change-Kommunikation mit ersten Informations- und Hintergrund-Events; idealerweise vor dem offiziellen Startschuss für die Umsetzung des Change-Prozesses. Ziel: Gerüchte, Ängste, Desorientierung eindämmen, einheitliches Verständnis des geplanten Veränderungsprozesses herstellen, interne Akzeptanz, Vertrauen und Unterstützungsbereitschaft gewinnen.

Schritt 5: Umsetzung des Change Prozesses gemäß Planung (hier ist ein individuelles Vorgehen erforderlich). Begleitendes kontinuierliches Monitoring der Change-Erfolge, Erfassung spezifischer Herausforderungen und Erfassung des veränderten Kommunikations- und Betreuungsbedarfs bei Führungskräften und Mitarbeitern. Etablierung von Change-Spielregeln und Ritualen.

Schritt 6: Anpassung der Umsetzungs-Planungen und Weichenstellungen nach Bedarf und Situation. Chancen und vor allem Risiken des Veränderungsprozesses im Rahmen eines eigenen Risikomanagements im Blick behalten.

Schritt 7: Erfolge und errreichte Meilensteine im Change Prozess gemeinsam würdigen und feiern. Intensive und kontinuierliche Einbindung aller vom Change Prozess Betroffenen sicherstellen. Internen Dialog und interne Meinungsbildung fördern und mit eigenen Kommunikationsangeboten steuern.

Schritt 8: Abschluss und Erfolgskontrolle sorgfältig planen, um nachhaltige Effekte der Veränderung nicht zu gefährden.

Schritt 9: Abschluss und Zielerreichung des Change-Prozesses gut kommunizieren.

Schritt 10: Dokumentation des Gesamtprozesses und Learnings festhalten. Konsolidierung des Changes im Blick behalten.

Indem man sie entlang der Phasen von Veränderungsprozessen gestaltet, diese verstärkt bzw. versucht abzumildern:

1. Schock,
2. Ablehnung,
3. Rationale Einsicht,
4. Emotionale Akzeptanz,
5. Lernen,
6. Erkenntnis,
7. Integration.

Dazu müssen bewusste, von der Organisation geplante und initiierte Lernprozesse mit dem Ziel der Veränderung durchgeführt werden. Vorgehensmodell: Zielfindung: Welchen neuen Herausforderungen müssen wir uns stellen – Ableitung Strategie: „Das“ wollen wir erreichen? // Planung: Was ist zu tun, wer ist betroffen? Mittel- und unmittelbar, wer folgt, wer ist eher veränderungsresistent? Auf welche Kultur der Veränderung stoßen wir als Organisation/in der Abteilung // Umsetzung: Maßnahmenplanung unter Berücksichtigung der Phasen des Prozesses. // Implementierung und Absicherung: Das wichtigste kommt zum Schluss, die Veränderung dauerhaft zu implementieren bzw. Rückfall in Altes vermeiden. Letztgenanntes ist der größte Feind des Change Prozesses gepaart mit der Gefahr, das fähige Mitarbeiter in turbulenten Change-Zeiten kündigen.

+++ AKTIV +++ AKTIV +++ AKTIV +++

Nie alleine im stillen Kämmerchen selbst was zusammenbasteln. Immer ran gegen und möglichst viele einbinden. Der Mensch, und die Betroffenen sind Menschen, will seine Zukunft mitgestalten und sinnvolles tun.

Die Veränderungsprozesse sind so vielfältgi wie die Projekte auf dierser Welt.

Im Zentrum aller Veränderungen stehen immer die Menschen. Nur wenn es gelingt, möglichst viele Menschen erfolgreich mitzunehmen, werden Veränderungen nachhaltig akzeptiert und erfolgreich umgesetzt. Dabei kommt es besonders auf die Führungskräfte an, die in mehrerlei Hinsicht besonders betroffen sind. Sie sollen Veränderungen vorantreiben, sind selbst betroffen und haben meist eine erhebliche Mehrarbeit während des Veränderungsprozesses zu bewältigen. Es hat sich bewährt, Führungskräfte besonders zu schulen und einzubinden. Danach gilt es diese wirksam in Ihrer Rolle als Promotoren des Veränderungsprozesses zu unterstützen, allen voran in ihrem Kommunikationsaufgaben.

In dem man möglichst viele Stakeholder einbindet und auch Ideen von Ihnen abfragt bevor man loslegt. Dann am Anfang ganz klar erklären was das Ziel ist und warum der Prozess stattfinden muss.

Erfolgreiche Veränderungsprozesse folgen der Praxis Iterative Beratung. Keine starres Konzept, kein Projektplan. Hier steht das Lernen und Experimentieren für die zielgerichtete Veränderung im Vordergrund.

Wichtige Erfolgsprinzipien sind u.a. rechtzeitige und umfassende Einbindung der Betroffenen, kontinuierliche Information und Kommunikation, Reflexion und Neujustierung sowie erneute Stabilisierung. Generell hilfreich ist zudem die Einstellung, dass sich selbst durch konkrete Planung bzw. Fokus auf Sachthemen Probleme nicht gänzlich vermeiden lassen.

Auf die allgemeine Fragestellung fallen mir ad hoc drei Erfolgsfaktoren ein

1. genau planen, was das Ziel der Veränderung ist und es den Beteiligten sagen

2. von Beginn an die Beteiligten einbinden und von deren Erfahrungen profitieren

3. Den Beteiligten Zeit und Gelegenehit geben, Neues zu lernen und anzuwenden

4. Erste Erfolge feiern und dafür sorgen, das neues Verhalten zur Routine wird, um "Rückfälle" zu vermeiden

5. Fehler und Misserfolge zur Weiterentwicklung nutzen und sie als normalen Bestandteil einer Veränderung begreifen

Veränderungen, bei denen kein Gegenwind entsteht, sind oft einfach nicht in der Realität angekommen. Veränderung ohne Gegenwind gibt es nicht.