Wie sieht Change Management eigentlich in der Praxis aus?

Vollkommen unterschiedlich je nach Reifegrad der Organisation und nach dem Ziel, wohin der "Change" denn führen soll.

Ein hilfreiches Planungstool für alle Change-Prozesse ist die Heldenreise nach Champell:

Der "Held", also die Mitarbeiter, das Change-Team, die Organisation in Gänze, etc., folgt dem "Ruf des Abenteuers" (Was führt überhaupt zu dem Wunsch nach Change?).
Der "Aufbruch ins Unbekannte" erfordert oft eine Auseinandersetzung mit "Torhütern" (welche Kräfte hemmen uns im Change?) und bringt "Mentoren" (was unterstützt uns?) auf die Bühne.
Der "Weg der Prüfungen" führt durch Erfolge und Rückschläge zum "Schatz" (was genau wollen wir mit dem Changeprozess eigentlich erreichen?). Wenn der Held ihn heil zurückbringt (wie gelingt uns eine Implementierung der Change-Impulse in unseren gelebten Alltag?), ist die "Rückkehr" vollbracht, der Change-Prozess ist nachhaltig implementiert.

«Das» Change Management-Projekt gibt es nicht. Jedes Change Management-Projekt hat massgeschneiderte quantifizierte (Etappen-)Ziele auf einer Zeitachse (Meilensteine), die z.B. mit strategischer Zielerreichung, Wachstum, Unternehmensentwicklung, Integration von anderen Unternehmen oder auch mit schmerzhaften Restrukturierungen zu tun haben. Profitieren von den jahrelangen Erfahrungen von externen Change-Beratern spart Geld, Zeit, Ärger und hält die Schlüsselpersonen im Unternehmen.

Change Management heisst aktives Management of Change: M.a.W. Change Management passiert nicht einfach im Rahmen eines «normalen» Projektes, Change Management muss bewusst geplant, korrekt gestafft und überwacht werden. Die/der Projektleiter(in) des Change Management-Projektes entscheidet massgeblich mit über den nachmaligen Projekterfolg. Change Management-Projekte haben im günstigsten Fall mehr interne Projektmitarbeitsbewerber als andere Projekte (Vorhaben attraktiv darstellen!).

Change Management in der Praxis hat dann optimal funktioniert, wenn die ambitiösen Unternehmensziele zeitgerecht erreicht, der Wettbewerbsvorteil gehalten oder ausgebaut wird und damit die Finanzen im Lot sind, Führungskräfte und Schlüsselmitarbeiter gerne und engagiert beim Unternehmen arbeiten, das Unternehmen für Bewerber attraktiv ist und über eine gute Reputation und vor allem über eine stetig wachsende Kundenbasis mit sehr hoher Kundenzufriedenheit verfügt. Ziele in einem mehrdimensionalen Zielsystem wie diesem sind nur mit professionell gesteuerten Change Offensiven (komplexes Vorhaben) gleichzeitig zu erreichen.

CEO eines Schweizer Handelsunternehmens: Wir brauchen kein Change Management bei uns, die Umsätze wachsen – das ist unsere Strategie. Acht Monate nach dieser Aussage wurde er entlassen, weil erstens die Margen nicht mehr stimmten, Schlüsselpersonen das Unternehmen wegen anhaltender Überlastung verlassen haben und die Führungskräfte eine langfristige Orientierung des Unternehmens (und damit auch für sich selbst) vermissten.

Change Management in der Praxis beginnt mit einer gemeinsamen Analyse und Zielformulierung mit dem Auftraggeber. Daraus entwickelt der Change-Berater aufeinander aufbauende Aktivitäten, wie z.b. interaktionelle Workshops, personale Coachings, Gruppen-Trainings, Grossgruppen-Moderationen und auch fachliche Diskurse. Entscheidend ist dabei, auf systemischer Grundlage alle Beteiligten zielgerichtet zu aktivieren. Im Zeitablauf sind immer wieder Reflektionen über die bisherigen Entwicklungen untereinander und mit dem Auftraggeber hilfreich. www.organisationsentwicklung.de

Change Management bezeichnet die Steuerung und Umsetzung eines systematisch angelegten, umfassend geplanten Veränderungsprozesses. Er tangiert in der Regel das ganze Unternehmen oder ganze Unternehmensbereiche und bezieht in der Regel auch die Erwartungen und den Bedarf externer Stakeholder (etwa Kunden oder Geschäftspartner) ein.

Gut funktionierendes Change Management erfordet höchste Sensibilität und absolute Unterstützung des Top-Managements sowie eine kontinuierlich begleitende Kommunikation. Ausgehend von inhaltlich und zeitlich definierten Veränderungszielen und entsprechenden Meilensteinen wird das genaue Vorgehen im Change Prozess in einer Change Agenda bzw. in einem umfassenden Change Konzept festgelegt. Es bildet Strategie und Umsetzungsschritte im Einzelnen ab und ist Basis für ein einheitliches Verständnis des Veränderungsprozesses unter allen Beteiligten. Die Führungskräfte, insbesondere die auf der mittleren Ebene, haben im Change Management eine besondere Verantwortung als Vermittler (Multiplikator) der konkreten Veränderungsschritte und als Problemlöser und Schlichter in den damit verbundenen Konfliktfällen. Da Kompetenzen im Change Management üblicherweise nicht in Unternehmen vorgehalten werden und zudem der unabhängige Blick von außen die Qualität von Entscheidungen beeinflusst, sollte der Change Prozess von einem exteren Dienstleister moderiert, begleitet und gesteuert werden. Interim Manager sind hierfür besonders gut geeignet.   

Es bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter.

Change Management zielt auf planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten ab, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Erfolgreich ist die Organisation, die es schafft, Mitarbeiter in den Veränderungsprozess zu integrieren. Meist geschieht Change dann, wenn Entwicklungen in der Organisation schief bzw. nicht rund laufen oder der Markt bzw. der Kunde neue Anforderungen definiert. Insofern hat Change Management eher reaktiven Charakter (aus der Not geboren) und weit weniger proaktiv innovativen Charakter (wir wollen per se immer besser werden).

Change Management ist ein über einen längeren Zeitraum laufender Prozess. Zuerst müssen die Ziele des Veränderungsprozess klar erarbeitet sein. Die Impulse, angewandten Methoden und Maßnahmen müssen immer auf ihre Wirkung überprüft werden. Feedback-Schleifen sind daher unerlässlich.

Generell lässt sich der Ablauf modellhaft so verstehen: auftauen - Change gestalten - festigen.

Führungskräfte sind aufgrund ihrer Vorbildfunktion dabei wesentliche Impulsgeber für die gelebte Veränderung.

Im Rahmen des Veränderungsprozesses wird es auch zu Widerständen und damit Reibungen kommen, da ohne Widerstand auch kein tatsächlicher Veränderungsprozess stattfindet.

Changemanagement ist Projektmanagement. Denn: Eine Veränderung ist eine zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Herausforderung von erheblicher Komplexität. Insoweit erfordert sie aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes (Projekt-)Management.

Insoweit helfen die Schritte weiter, die ein professionelles PM kennzecihnen:

• Klärung des (Projekt-)Auftrags
• Stakeholder-Analyse
• Erarbeitung eines Pflichtenhefts
• Erarbeitung und Umsetzung eines Projekt-Struktur-Plan
• Erarbeitung und Umsetzung einer Aufgaben/Verantwortlichkeiten–Matrix
• Terminplanung und -verfolgung
• Planung von Kosten & Ressourcen
• Reporting
• Risikomanagement
• Teambildung
• Planung und Umsetzung von Kommunikationsaktivitäten
• etc. etc.

Hinzu kommen Aspekte, die ich mit "The glue that keeps the process together!" bezeichnen möchte:

• Unternehmens- und Führungskultur
• Vermeidung von bedrohlichen Konflikten
• Transparenz und Offenheit
• Identifizierung und Kommunikation von Erfolgen
• Führung (mit Empathie, Klarheit, Aufrichtigkeit, Orientierung)

Commitment

Ich hoffe, dass diese kurzen Hinweise bei der Fragestellung weiterhelfen.

Change Management in der Praxis bedeutet als erstes den Change zu analyserien, die Stakeholder zu analysieren und dann eine Planung auszusetzen, wie die Stakeholder aktiviert und positiv dem Change gegenüber eingestellt werden können.

Viel Kommunikation, viel bei dem Betroffenen sein und vor allem, das Management muss vollkommen mitziehen. Ein Change muss das Unternehmen selbst bewältigen. Ein Change Manager kann nur unterstützend helfen.

 

Weiter Details gerne persönlich

 

Man kann change eben schwer planen weil es dynamisches Prozess. Immer wieder muss man schauen, wo man ist und was sich alles verändert hat. Der Change Ziel hoffentlich stabil bleibt muss man den Mut haben zuzugeben das die Bedingungen sich ständig verändern und dass der Changeprozess eben nicht linear abläuft.

Das lässt sich pauschal nicht sagen, weil jeder Veränderungsprozess individuell ist. Erfolgreich begleitet werden kann er daher auch nur mit einzelfallbezogenen Maßnahmen und nicht mit pauschalen, immer gleichen Aktivitäten. Immer aber kommt der Kommunikation in alle Richtungen und an alle Beteiligten eine zentrale Bedeutung zu. Praxisorientiertes Changemanagement stellt daher vor allem die Kommunikationsprozesse in den Mittelpunkt. Es hat sich bewährt, wenn die Federführung des Changemanagements ein Team innehat, in dem in- und externe Experten eng zusammenarbeiten.

Change Management ist gewissermaßen das Gegenteil von einer Tätigkeit in Linienfunktion. Zum einen ist die Tätigkeit in der Linie prinzipiell auf unbegrenzte Dauer ausgelegt, während Change Management in der Regel in Projektform, also mit klarem Beginn und Endzeitpunkt definiert ist. Zum anderen geht es bei der Linienfunktion stets um das Einhalten von Standards. Beim Change Management hingegen geht es um das Aufbrechen veralteter ebenso wie um das Einführen neuer, zeitgemäßer Standards.

Im Grunde ist Change Management allgegenwärtig und täglich präsent. Es kommmt auf die Geschwindigkeit und vor allem Zielgerichtetheit der Veränderung an. Ein Unternehmen und seine Personen werden täglich von so vielen verschiedenen Faktoren beeinflußt, so dass eine täglicher Change erst den geforderten Output erzeugt.

Da sich das Umfeld permanent verändert, resultiert auch in Unternehmen entsprechender Veränderungsbedarf. Vereinfachend unterstellt man Veränderungsprozessen typische Phasen bzw. die generelle Planbarkeit. In Wirklichkeit sind sie meist sehr komplex. In der Praxis wird zudem unterschiedlich professionell mit Veränderungsvorhaben umgegangen. Daher kann die Beratung bzw. Begleitung durch Experten die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten erhöhen.