Wie ändern sich die Anforderungen an Führungskräfte durch den digitalen Wandel?

Digitalisierung kann soziale Kompetenz nicht ersetzen

Die Digitalisierung hat enorme Auswirkungen, keine Frage. Von einer neuen Führung ist die Rede. Führung 4.0. Nichts bleibt so, wie es war. Was aber ist die neue, zukünftige Führung, wohin wird sich die Führungskräfteentwicklung bewegen müssen? Was ändert sich, was bleibt gleich?

Führungskompetenz bedeutet heute, sich anders zu verhalten, zu entscheiden, noch agiler zu werden.

Worauf kommt es an?

Auch und gerade bei der zunehmenden Entpersonalisierung von Menschen durch die Digitalisierung (Kontakte nur noch durch e-mails, Telko, Skypen, SMS, Intranet, kaum noch disziplinarische Führung, ständige Abwesenheit durch Entfernung oder Mitarbeit in Projekten) kommt es darauf an, wie gut geführt wird. Das ist zunehmend eine soziale, weniger eine fachliche Frage. Soziale Kompetenz wird zunehmend über die Qualität der Führung entschieden. Genau hier hat Ethik ihren Platz.

Unternehmen hatten und haben zwei Ziele:

1. Ziel: mit einem Minimum an Aufwand die wirtschaftlichen Ziele im Unternehmen sicherstellen können.
2. Ziel: ein sozial verträgliches Miteinander generieren, in dem Menschen miteinander sorgsam umgehen.

Führungspersönlichkeiten halten diese Ziele verträglich, Führungskräfte lassen diese Ziele konkurrieren

Tipps für zukünftige Führung.

1. Wir müssen mehr miteinander reden, nicht schreiben

Die Computerisierung, Automatisierung und Globalisierung führt dazu, dass die an Projekten arbeitenden Menschen nicht immer am gleichen Ort zusammenkommen. Sie sind verteilt über Deutschland, Europa, ja  die ganze Welt.  Und auch das Home-Office gewinnt an Attraktivität. 

Was bedeutet das für Führung  der Zukunft? Eigentlich nur zweierlei:

1. Der Führende trifft seine Mitarbeiter nur noch selten persönlich.

2. Die Attraktivität der Arbeit gerät immer stärker in den Focus.

In den ‚good old days‘ hatte die Führungskraft nahezu täglich Kontakt zum Mitarbeiter. Mindestens 30 bis 50 persönliche Gespräche pro Jahr. Wenn eines oder gar zwei dieser Gespräche schief gingen, war das nicht so schlimm. Beim nächsten Gespräch konnte dies korrigiert werden. In der Welt 4.0 hat der Führende vielleicht nur noch 3 – 5 Mal ein persönliches Gespräch pro Jahr mit dem Mitarbeiter. Das bedeutet, wenn jetzt ein oder gar zwei Gespräche schief laufen, dauert es recht lange, bis es ein nächstes persönliches Gespräch gibt. Eine Korrektur liegt somit in weiter Ferne. Bis dahin können durch Phantasie oder Verdrängen die Fehler der Kommunikation entweder verstärkt werden, indem Gespräch schlimmer als sie waren in Erinnerung bleiben oder werden vergessen nach dem Motto: „War doch nicht so schlimm.“ Wehe, wenn der Mitarbeiter derjenige ist, dessen Phantasie das Gespräch schlimmer als es war, deutet, und wehe, wenn der Chef derjenige ist, der das schlechte Gespräch durch Vergessen verniedlicht. 

Es kommt zukünftig also zunächst auf die Qualität der Gespräche an. Wer führt, muss über hervorragende soziale Kompetenz verfügen,  allein schon deswegen, weil er zukünftig den Mitarbeiter viel seltener persönlich trifft. Es ist wie beim Fußball. Einen Elfmeter gibt es sehr selten. Wenn ich in einem Spiel 20 Elfmeter schießen darf, kann auch schon einmal einer daneben gehen. Ist nicht so schlimm. Habe ich nur einen Elfmeter, und den vielleicht sogar erst in der 90. Minute, dann muss der sitzen.

1. Wir müssen aufhören, Menschen zu ökonomisieren

Bisher haben nicht nur Unternehmen alles ökonomisiert, auch die Mitarbeiter selbst wurden ausschließlich nach Kosten-Nutzengrößen beurteilt  Alle Werte wurden und werden immer noch ökonomisiert. Politische, soziale, moralische, ethische, kulturelle Werte wurden und werden ökonomisiert. Der Mensch wird schon viel zu lange  ausschließlich nach seinem ökonomischen Nutzen beurteilt. Das werden sich Mitarbeiter, vornehmlich aus der jüngeren Generation zukünftig nicht mehr gefallen lassen.

Wir sind gefordert, Mitarbeiter im Bereich ihrer Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse noch viel stärker wahrzunehmen als bisher. Die jahrelange Funktionalisierung von Mitarbeitern wird in der zukünftigen Führungskräfteentwicklung hoffentlich keine Rolle mehr spielen. Heute schon haben sehr viele Unternehmen große Probleme, fachlich versierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Es sind nicht genügend auf dem Arbeitsmarkt vorhanden. Ich kenne Unternehmen, die kaufen ganze Ingenieurgesellschaften nur deswegen auf, weil sie auf dem Arbeitsmarkt keine Ingenieure finden.

So werden Ethik und Respekt stärker, noch stärker einfließen müssen in zukünftige Führung.

Ethik ist in der Philosophie die Wissenschaft, hohe schützenswerte Güter festzulegen und Handlungen, die diese Güter schützen sollen, zu bewerten. Sind sie geboten oder verboten, sind sie erlaubt oder verwerflich. Ethik legt also schützenswerte Güter fest. Im Unternehmen kommt es darauf an, ob solche Werte dann auch gelebt werden, und ob sie verträglich gehalten werden zwischen konkurrierenden Interessen.

Werte der Kindwelt

Gerade die Form des Miteinander-Umgehens wird von Werten begleitet. Solche Werte entstehen in der Kindheit und werden mit dem Erwachsen-Werden entweder durch neue Werte ersetzt oder es gelingt, die Werte der Kindwelt in die Welt der Erwachsenen hinüber zu retten. Kinder leben ganz selbstverständlich Werte wie:

• Dankbarkeit,

• Wohlwollen,

• Verzeihen-Können und

• im-Kleinen-Glücklich sein.

Die Welt der Erwachsenen ist geprägt durch Werte wie

• Erfolg,

• Reichtum

• Macht und

• Leistung.

Für Kinder spielen diese Werte noch keine Rolle. Wenn ich allein an den Wert des Wohlwollens oder Verzeihen-Könnens denke, könnte mancher Unternehmer davon etwas lernen. Werden nun die Werte der Kindwelt durch Werte der Erwachsenen ausgetauscht, also ersetzt, dann entsteht das Problem, dass Menschen, wenn sie ohnmächtig sind, Minderleister sind, misserfolgreich sind, arm sind, nichts mehr wert sind. Wer jedoch die Werte der Kinder in die Welt der Erwachsenen hinüber rettet, der findet Formen des Miteinander Umgehens, die nicht nur ökonomisch, sondern auch sozial sinnstiftend sind. 

Diese Werte in die Welt der Erwachsenen hinüber zu retten, scheint mir eine der wichtigsten Aufgaben unserer Kultur zu sein, mit der Digitalisierung sinnvoll umzugehen, damit menschliches Überleben nicht nur in den Unternehmen, sondern auch außerhalb gesichert wird. Denn die Alternative wäre ja, wie soeben ausgeführt, dass der Mensch, der nicht leistet, misserfolgreich, arm und ohnmächtig ist, nichts mehr wert wäre.

Der Leistungsbusen

Der berühmte österreichische Soziologe Fiedler hat schon in den 70er Jahren herausgefunden, wie sehr Ethik Einfluss nimmt auf die Ergebnisse und Ergebnisqualität eines Unternehmens.

Mit der Frage, wie Leistung und Zufriedenheit zusammenhängen, hat sich schon vor vielen Jahren Fred Edward Fiedler (* 13. Juli 1922 Wien, Österreich) beschäftigt. Er wollte wissen, wie stark Charakterzüge und persönliche Eigenschaften von Führungskräften und deren Führungsstile Einfluss auf die Leistung von Mitarbeitern nehmen. Sein 1967 entwickeltes Eventualitätsmodell (als „Leistungsbusen“ bekannt geworden) ist dabei sehr hilfreich.

Fiedler untersuchte den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung. Fiedler fand heraus, dass Mitarbeiter erst dann Leistung zeigen, wenn ein Mindestmaß an Unzufriedenheit vorliegt. Dabei genügt bereits die Annahme, die Zufriedenheit könnte nicht andauern, um Mindest-Leistungsbereitschaft zu zeigen.

Es geht darum, Mitarbeiter durch gute Führung einerseits als Person anzuerkennen, jedoch gleichzeitig die Funktion und die zu erbringenden Leistungen zu berücksichtigen. Wenn ein Mitarbeiter sich als Person geschätzt fühlt, jedoch gleichzeitig nicht automatisch auf jedes Wehwehchen Rücksicht genommen wird, steigt die Leistung auf ein Plateau. Dort ist sie lange Zeit stabil, auch wenn an manchen Tagen Unzufriedenheit und Belastung einmal zunehmen.

Entsteht jedoch dauerhaft großer Druck, fühlt sich der Mitarbeiter nicht mehr anerkannt und geschätzt, sondern soll nur noch funktionieren, dann sinkt der Mitarbeiter bei weiterer Zunahme der persönlichen Unzufriedenheit in ein Leistungstief, um anschließend, wenn ihn  Panik oder gar Existenzangst quält, noch einmal steil anzusteigen. Jetzt aktiviert der Mitarbeiter seine letzten Leistungsreserven. Nimmt die Unzufriedenheit an der Stelle auch nur noch einen Hauch zu, fällt die Leistung abrupt in sich zusammen. Der Chef kann jetzt machen, was er will, der Mitarbeiter hat innerlich gekündigt und verweigert sich total.

Nicht wenige Unternehmen versuchen nun die höchste Spitze der Leistungsbereitschaft bei ihren Mitarbeitern zu aktivieren. Es ist gern zugegeben, dass dies auch gelingt.  Aber die große Frage ist, ob der Mitarbeiter auch auf der Spitze seiner Leistungsfähigkeit gehalten werden kann. Es ist etwa vergleichbar mit einem Tischtennisball, den ich versuche auf einem Wasserstrahl tanzen zu lassen. Das Problem einer Führung durch Panik und Angstmache ist es, dass nicht vorhersehbar ist, wann ein Mitarbeiter beginnt, sich zu verweigern. Allerdings ist der Zusammenbruch der Leistung unberechenbar

Ich bin der Überzeugung, dass die Fiedler Werte helfen, die schlechten Ergebnisse falscher Personalführung vieler Vorgesetzte zu verstehen, die ihre Mitarbeiter entweder wie rohe Eier behandeln oder in der Absicht eine hohe Leistungssteigerung zu erzielen, ohne Rücksicht auf ein Mindestmaß an Mitarbeiterzufriedenheit an ihre Belastungsgrenze durch ständige Mehrarbeit, neue zusätzliche Verantwortung und anderes treiben. Fiedler stellte gleichzeitig auch fest, dass ein Unternehmen ebenfalls keine Leistung erhält, wenn keine Leistung erwartet wird.

Fiedler ermittelte ebenfalls, dass eine ethische, wertorientierte Führung ein Unternehmen weniger kostet, als unethische Führung. Das betrifft drei Kostenarten, die bilanzwirksam sind, jedoch in einer Bilanz nicht explizit aufgeführt werden. Es sind:

Die Transaktionskosten

Die Kosten durch Verletzung von Verträgen, unabhängig, ob schriftlich verfasst oder mündlich vereinbart, lässt sich ein Mitarbeiter teuer bezahlen. Zusagen, die nicht eingehalten werden, sind in der Reaktion des Mitarbeiters teurer bei unethischer Führung. Mitarbeiter, die bei erheblichem Leistungsdruck erfahren, dass ihre Vorgesetzten Vereinbarungen nicht einhalten, lassen sich diese ‚Vertragsverletzungen’ teuer bezahlen. Bei guter Führung geschieht das nicht. Das gilt auch für Kunden. Fühlt ein Kunde sich unfair behandelt, sinnt er auf Rache. Entweder wechselt er oder er sorgt dafür, dass es für den Lieferanten teuer wird.

Die Migrationskosten

Wenn ein schlecht geführter Mitarbeiter deswegen ein Unternehmen verlässt, dann kostet es viel Geld, einen neuen, gleichwertigen Mitarbeiter zu finden. Die Fluktuation in unethisch geführten Unternehmen ist immer höher als die Fluktuation in ethisch geführten Unternehmen. Das trifft ebenfalls auf Kunden und Lieferanten zu.

Die Interaktionskosten

Schlechte Absprachen, Doppelarbeiten, fehlende Abstimmung kostet ebenfalls in ethisch geführten Unternehmen weniger. Sie treten auch weniger auf. Bei enormem Leistungsdruck will ein Mitarbeiter sich absichern. Er schreibt halt ein Memo mehr, er sichert sich ab. Das führt zu unerwünschten Kosten. Der Aufwand der Absicherung ist übermäßig hoch.

Es wird also darauf ankommen, wie gut es einem Vorgesetzten gelingt, Leistungserwartungen und –forderungen in einem ausgewogenen Verhältnis mit den individuellen Bedürfnissen, Möglichkeiten, sowie Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu balancieren. Ohne das ethische Verständnis von der Forderung an eine Funktion in Verbindung mit Anerkennung einer Person scheint mir das nicht möglich.  

2. Wir müssen auf die Generation Y schauen

Die Generation Y macht auf mich den Eindruck, dass sie die Werte der Kindwelt in die Welt der Erwachsenen hinüberretten will. Darauf sollten wir achten.
Technisch lässt sich soziale Performance nicht sicherstellen. Allenfalls kann Vorhandenes vertieft und verstärkt werden. Aber wo keine soziale Performance vorhanden ist, kann sie nicht künstlich erzeugt werden. Da wird auch die Digitalisierung nichts daran ändern.

Wir wissen, die Digitalisierung, Computerisierung und Automatisierung, also Robotik ersetzen immer mehr menschliche Arbeit. Okay. Nicht wenige Wissenschaftler sind der Überzeugung, dass durch die Digitalisierung und Automatisierung rund 50 Prozent aller Arbeitsplätze in den nächsten 10 – 20 Jahren weltweit wegfallen. Naja, es entstehen neue Jobs. Ja, richtig. Aber können die neuen Jobs die wegfallenden Jobs kompensieren? Nein.

Jobs, die durch künstliche Intelligenz entstehen, ersetzen in den nächsten 10 Jahren allenfalls 5 Prozent der wegfallenden Jobs. Hat die Jobsuchmaschine Joblift ermittelt. Einer Studie der Bank ING-DiBa vom letzten Jahr zufolge könnten bis zu 18 Millionen Jobs (59 Prozent aller derzeitigen Arbeitsplätze) in den nächsten Jahren in der BRD durch Robotik wegfallen

Da hilft dann die Demographische Entwicklung? Nein. Die demographische Entwicklung betrifft nur Europa. Was denken Sie, was passiert, wenn immer weniger Menschen Arbeit haben? Sie suchen nach Arbeit, und das weltweit. Bisher kennen wir nur Kriegs- und Wirtschaftsflüchtlinge. Was denken Sie, was passiert, wenn Umweltflüchtlinge noch dazu kommen? Etwas sarkastisch könnte man sagen, vielleicht entstehen die meisten neuen Jobs, um die Grenzen Europas zu schützen.

Aber zurück zur Generation Y. Die Generation Y arbeitet heute schon anders. Die junge Generation interessiert sich für Projekte, will interessante Aufgaben. Die Bleibebereitschaft hat nachgelassen. Die Generation Y bindet sich an ihr Netzwerk, interessante Projekte, will eine echte work-life-balance. Wenn die Arbeit langweilig ist, suchen sich junge Leute einen neuen Arbeitgeber mit interessanteren Projekten.  Da spielt die Reputation des Unternehmens oder das Gehalt eine untergeordnete Rolle. Junge Arbeitnehmer suchen die Herausforderung, Sinn in der Arbeit. Hat das Unternehmen das nicht zu bieten, sind sie weg.

Momentan ist die Beschäftigung mit der Generation Y das Thema für Führung. Klar, scheint sinnvoll zu sein. Die Generation Y tickt halt anders. Ja, jedoch nur zum Teil. Frau Nahles, unsere Bundesministerin für Arbeit und Soziales hat sich in einer sehr groß angelegten Studie „Wertewelten 4.0“ mit der Generation Y befasst. Das Ergebnis korrigiert so manche Annahme über diese Generation Y. Sicher ist, dass die Generation stärker gesellschaftsorientiert ist als frühere Generationen. Das heißt jedoch nicht, dass frühere Generationen sich um Gesellschaftsorientierung den Teufel geschert haben. Auch die Karriereorientierung hat sich ein wenig verändert. Die Bleibebereitschaft ist geringer und Netzwerke sind wichtiger geworden. Ja okay, aber sonst? Das BMAS fand heraus, dass sich wandelnde Orientierungen derzeit bei allen Generationen stattfinden. Dazu gehört, dass sieben Wertewelten die Menschen bestimmen. Im Kern geht es allen, nicht nur der Generation Y darum, weitreichende Verantwortung zu leben, sein eigenes Berufsbild kreativ gestalten zu können, Partizipation auf Basis mündiger Individuen, Ideale in der Arbeitswelt zu verwirklichen und alle individuellen Ansprüche zu verwirklichen. Worum geht  es also uns allen? Im Kern: Gestaltungsspielraum und Selbstentfaltung

Tja, muss sich dafür Führung neu erfinden? Nein. Sie muss nur darauf angemessen reagieren. Und das hat sie schon immer tun müssen.  Wer erinnert sich nicht an die 68er Generation? Die war auch so anders. Aber gute Führung musste sich damals wie heute darum kümmern. Da gibt es nichts wirklich Neues, denn das Blöde ist, jede junge Generation hatte andere Vorstellungen als die Generation zuvor. Immer schon musste sich Führung auf Veränderungen im Generationsverhalten einlassen. Je besser dies geschah, desto erfolgreicher lief der Führungsprozess. Was daran ist nun wirklich neu?

3. Wir benötigen echte Teamarbeit

Kürzlich stand ein großer Artikel über der Wert und Nutzen von Teamwork in der Welt am Sonntag. Teamarbeit hat in der Führung schon immer eine Rolle gespielt. Das ist doch nichts Neues. Neu ist, dass Teamwork heute zum Dogma geworden ist. Ohne Teamwork geht nix mehr. In dem Artikel beschwerte sich die Vertriebsmanagerin N. Rodegra von Microsoft darüber, dass all´ die von Microsoft eingerichteten Think Tanks (immerhin besteht der Gebäudekomplex von Microsoft Deutschland zu 50 Prozent der Fläche aus Meetingräumen) so sehr ablenken, dass sie nicht mehr zum Arbeiten komme. Das könne sie konzentriert nur, wenn sie einen home office Tag einlege. Wieso? Es liegt daran, dass heute eine Art Teamdogma besteht. Alles muss im Team gelöst werden. Teamarbeit über alles. Bis hin zu 4D-Teams, also rund um den Globus. Es wird jedoch nicht sauber geklärt, was denn nun ein gutes Team von einem schlechten unterscheidet und welche Unterschiede es zu einer Gruppe gibt. Nicht so wichtig. Solch ein unreflektiertes Denken führt zu Problemen. Teamwork ist alles. So ein Blödsinn. Darf nur keiner sagen. Denn es geht ja um Schwarmintelligenz. Leider ist die vielbeschworene Schwarmintelligenz oft nur Herdentrieb. Für Alles und Jedes wird ein Projekt geschaffen, und ein Projektteam soll es richten. Teamwork wurde zur Religion. Was sagen seriöse Untersuchungen zur Teamarbeit? Ist nicht wirklich witzig. Im Durchschnitt sitzen Manager rund 8 von 10 Stunden Ihrer Zeit in Meetings. Das sind 50 Prozent mehr als vor rund 10 Jahren. Das Dumme ist, diese intensive Teamarbeit führt zu weitaus schlechteren Ergebnissen als vor noch 10 Jahren. Forscher der Wharton School an der Universität von Pennsylvania haben es mehrere Jahre intensiv untersucht. Ihr Ergebnis: Teamwork reduziert die Effektivität und Effizienz von Mitarbeitern, da sie den größten Teil ihrer Zeit in Meetings, Telefonkonferenzen, mit e-mails, sogenannten Kooperationsarbeiten verbringen. Es wird also unheimlich viel geredet, nur nicht mehr gearbeitet. So sinkt die Effizienz, Ideen werden nicht mehr konsequent zu Ende gedacht. In diesen Meetings haben kritische Stimmen kaum noch eine Chance, denn die Kommunikation muss reibungslos sein. Wissenschaftler der University of British Columbia haben herausgefunden, dass Teams im Unterschied zur Einzelperson, sich viel schneller auf eine erfolglose, ja, Sie haben richtig gelesen, auf eine erfolglose Handlungsweise verständigen. Im Kern bedeutet es für die viel gerühmte Teamarbeit: nicht die beste Idee gewinnt, sondern die mächtigste. Und ganz aktuell gibt es noch eine Erkenntnis über die heutige Teamarbeit. Menschen in einem Team brechen viel eher und leichter Normen und Regeln, auch rechtliche Regeln: Stammt nicht von mir, hat Dan Ariely herausgefunden. Er ist Prof. an der Duke-Universität in North Carolina.

Heute nicht mehr gelernt, wie man kommunizieren sollte, um zu einem vernünftigen Ergebnis in kurzer Zeit, in höchster Qualität und möglichst im Konsens zu kommen. Um es etwas polemisch zu sagen: wenn ich jemanden in einen neuen Anzug stecke, ist er damit noch lange kein guter Manager.

Die Frage ist also, geht die Sorgfalt in die richtige Richtung? Meine Antwort ist nein. Umstände zu optimieren, dagegen habe ich wirklich nichts; nur sollte dabei der Umgang mit dem Inhalt nicht vergessen werden. Es geht also nicht darum, wann, wo, wie und wie lange ich mich zu einem Meeting treffe, wie gut ich mich mit meinen Kollegen verstehe, sondern es geht um die Frage, ob ich weiß, wie man gute Ergebnisse sichert, weiß, wie ich zu sinnvollen Entscheidungen komme? Wie macht man das?

Es geht um Erkenntnisfortschritt

Das Wesen der Entscheidungsfindung ist der Erkenntnisfortschritt. Wie muss ich Argumente beleuchten, prüfen auf ihre Tragfähigkeit hin, um gemeinsam mit meinen Kollegen herauszufinden, was eine Behauptung, ein Argument wert ist? Wenn ich das nicht kann, komme ich eventuell zu Entscheidungen, an der alle ihren Spaß haben, die jedoch mein Problem entweder gar nicht oder suboptimal lösen.  Um es noch einmal deutlich zu sagen: es gibt Entscheidungen, die allen gefallen, die jedoch das Problem nicht lösen, und es gibt Entscheidungen, die auf wenig Gegenliebe treffen, jedoch das Problem optimal lösen. Weiß ich, wie das geht, wie man das macht?

Meine Erfahrung in den letzten Jahren, seitdem das Thema Digitalisierung alles überstrahlt, zeigt, die Lernbereitschaft, sich der Gestaltung des Erkenntnisfortschritts zu widmen, hat enorm nachgelassen. Dazu kommt eine zweite Erfahrung: die Qualität von Entscheidungen hat nachgelassen. Woran ist das zu bemerken? Ganz einfach. Wenn eine Entscheidung nach kurzer Zeit revidiert oder angepasst werden muss, dann ist im Entscheidungsfindungsprozess etwas schief gelaufen. 

In Entscheidungsfindungsprozessen geht es nicht darum, ob ich für oder gegen eine Sache bin, es geht nicht darum, ob mir etwas gefällt oder nicht, sondern es geht darum, ob eine Behauptung, ein Argument haltbar, tragfähig ist. Das sollte geprüft werden (auch bei den eigenen Argumenten!). Dazu sollte ich wissen, wie man Argumente und Behauptungen auf ihre Tragfähigkeit hin analysiert. Das kann zum Beispiel syllogistisch geschehen, indem ich die Voraussetzung der Behauptung analysiere. Wenn ich jedoch nicht weiß, was ein Syllogismus ist, finde ich möglicherweise noch nicht einmal die Voraussetzung, die ein Argument erst stimmig werden lässt.  Oder ich habe noch nicht gelernt, dass man Behauptungen in Begründungen übersetzen kann, und abprüfen kann, ob eine Bedingung mit sinnvollem Aufwand erfüllbar ist oder nicht. So wäre es möglich, eine Problemlösung auf ihre Machbarkeit, und nicht nur auf ihr Gefallen hin zu untersuchen.

Was ist die Lösung?

Sie wissen:

1. Wir müssen mehr miteinander persönlich kommunizieren mit Respekt und würdevollem Umgang.

2. Wir müssen aufhören, Menschen auf ihre Funktion zu reduzieren und aufhören, Menschen ausschließlich nach ihrem ökonomischen Wert zu bewerten.

3. Wir müssen die Generation Y verstehen

4. Wir müssen wieder lernen, wie gute Teamarbeit funktioniert.Wir müssen ein Vertrauensklima erzeugen. Dazu ist soziale Kompetenz erforderlich.

5. Wir benötigen ein Vertrauensklima

5. Wir benötigen ein Vertrauensklima

Soziale Kompetenz meint die innere Einstellung des Menschen zu Menschen. Die Art, wie Konflikte gelöst werden, die Fähigkeit, Führung auch ethisch auszufüllen und rechtfertigen zu können. Hier liegt die mögliche Beweiskraft der sozialen Performance, nicht das Lippenbekenntnis. Soziale Performance zeigen bedeutet, Widerstände gegen Anordnungen, gegen Führungskräfte, auch Widerstände gegen Industrie 4.0 oder web 2.0 abzubauen. Es geht darum, ein Vertrauensklima zu erzeigen.
Der sozial Kompetente ist sehr wohl auch fähig, anderen Menschen Vertrauen zu schenken. Diese Fähigkeit schließt ein, anderen Menschen auch das Gefühl von Vertrauen zu vermitteln, ohne Vertrauen beteuern zu müssen.
Dazu benötigt man Persönlichkeiten, keine Manager, denn nur Persönlichkeiten erzeugen eine Vertrauenskultur

Vertrauen ist eine riskante Vorleistung an die Zukunft, hat Niklas Luhmann einmal gesagt.

 Warum ist Vertrauen so wichtig?

Es ist das Erste, was wir der Welt bei unserer Geburt schenken: bedingungsloses Vertrauen. Es ist die erste Erfahrung nach unserer Geburt und bestimmt unser Leben. Das Kind schreit, weil es etwas benötigt. Es schreit, weil es Hunger hat, weil ihm langweilig ist, weil die Windel voll ist. Und nun ist die große Frage, kommt Mama und hilft oder kommt sie nicht? Wenn sie kommt, macht das Kind eine tolle Erfahrung: 1. Mama kommt, ich kann mich also auf sie verlassen. Und 2. Ich scheine in der Familie wichtig zu sein. Kommt Mama nicht, dann habe ich ebenfalls zwei Erfahrungen: 1. Ich kann mich auf Mama nicht verlassen und 2. Ich bin hier die Nullnummer in der Familie. Kein Schwein ruft mich an, keine Sau interessiert sich für mich.

So entsteht Vertrauen.

Wenn Sie feststellen wollen, ob Menschen Ihnen vertrauen, dann benötigen Sie nur eine einzige Frage, um das herauszufinden:

Kann mein Mitarbeiter/Kollege/Kind/Kunde/Lieferant ohne Angst mit mir über sein Versagen sprechen oder muss ich forschen?

Wie bekommt man das hin?

Dabei helfen drei Dinge:

1. Ich bin kompetent (sprachkompetent, urteilskompetent und handlungskompetent)

2. Ich handle angemessen. (Vorfall und Reaktion passen zusammen. Es gibt keine € 100,00 Euro-Ohrfeige für ein 50 Cent-Verbrechen)

3. Ich handle zuverlässig. (Ich halte mich an das, was ich verspreche)

Fazit

Die  alte Arbeitswelt ging mit Mitarbeitern anders um, als es die Zukunft erfordert.  Die hohe Bereitschaft, sich ständig zu qualifizieren, zu lernen, erfordert, dass sich gute Führung genau darum kümmert. Ein Unternehmen, das heute wachsen will, innovativ sein will, ist zunehmend vom Wissen der Mitarbeiter abhängig. Kreativität ist keine Sache von Automaten. In der EU gab es in den 90er Jahren knapp 20 Prozent, die einen Hochschulabschluss besaßen. Heute sind es schon 31 Prozent. Und der Trend hat noch nicht aufgehört.

Nicht nur durch intensive Ausbildung, auch durch die von Eltern gebotenen Möglichkeiten ist das Anspruchsdenken der Genration Y hoch, sehr hoch. Die Helicoptereltern hinterlassen Ihre Spuren. Work life Balance, Home Office, ein toller Job und guter Verdienst sind für die Generation Y  eher selbstverständlich. Die Generation Y will um ihre Meinung gebeten werden. Der frühere Gehorsam wird nicht mehr akzeptiert. Es geht um Selbständigkeit, Autonomie, auch im Beruf. Darauf wird sich Führung einstellen müssen. Der Generation Y ist wichtiger, ein selbstbestimmtes Leben zu führen, als im Leben nur Spaß zu haben. Im Unternehmen erwartet die junge Generation, dass auf ihre Perspektive Rücksicht genommen wird. Die Individualität wird gelebt. Das bedeutet für Führung, dass auch individuelle Maßnahmen, Seminare etc. den Mitarbeitern angeboten werden müssen. Diese Angebote müssen immer wieder gemacht werden, denn die Genration Y will sich kontinuierlich weiterbilden, verbessern.

Eines sollte zukünftige Führung dabei immer bedenken. Nicht nur die Generation Y will die Welt ein wenig besser werden lassen, daran mitarbeiten. Das interessiert uns alle  mehr, als sich alles leisten zu können.

Es kann sein, dass ich mich irre. Wäre schade. Aber ich habe mich durchaus schon öfter im Leben geirrt. Manches hat auch nicht geklappt. Aber das macht letztlich nichts. Ich würde gleichwohl trotz aller Fehler, trotz manchem Versagen nie aufhören, für eine gute Sache zu kämpfen. Bei Ihrem Kampf um erfolgreiche Unternehmensführung für und in die Zukunft wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

Ulf Posé

- prozessorientiert denken, handeln und führen - agile Projektteams statt starre Strukturen!

- hochflexible Netzwerke moderieren und dabei vor allem Konflikt- und Integrationsfähigkeiten zu entwickeln!

- permanente Veränderungen als den Normalfall zu akzeptieren und sicher zu managen

- Umgang mit MitarbeiterInnen auf Augenhöhe, d.h. sie als Partner im Leistungsprozess und nicht als Objekte ihres (mehr oder weniger) genialen Handelns zu sehen: 

= Endgültiger Abschied von der (nicht so) guten alten Hierarchie. Mehr denn je müssen Führungskräfte im digitalen Zeitalter ihre Unternehmen als Leistungs- und nicht etwa als Machtsysteme begreifen. Macht lässt sich nicht digitalisieren und ist leistungskontraproduktiv - war sie eigentlich schon immer! 

Der digitale Wandel von Geschäftsmodellen verändert die Zusammenarbeit in Richtung agile Strukturen. Diese erfordern Mitarbeiter, die proaktiv und auf hohem Niveau den Anforderungen begegnen. Führung verliert dabei ihre steuernde, einflussnehmende und ergebnisverantwortliche Rolle. Sie muss in agilen Arbeitsformaten Mitarbeitern zwar Ausrichtung und Orientierung geben, aber hauptsächlich dazu beitragen, dass Mitarbeiter ihr Selbstführungspotenzial ausschöpfen und mit komplexen Fragestellungen umgehen können. Mehr als jemals zuvor müssen sie in der Lage sein, Potenziale ihrer Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern. Nicht mehr ihre fachliche, sondern ihre soziale Kompetenz entscheidet dabei über ihren Führungserfolg.

herzlichen Dank für diese interessante Frage die jede Führungskraft betrifft.

Ständige Erreichbarkeit über die digitalen Medien

und den Anspruch sofort auf Anfragen antworten zu müssen, erfordert nicht nur Flexibilität, sondern auch höchste Belastbarkeit und die Fähigkeit 

Prioritäten zu setzen. 

Stärkung der Reslienz, sowie Meditation und Stressmanagementseminare sind für eine 

Führungskraft heutzutage die Basis um den digitalen Herausforderungen gelassen zu begegnen.

Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, kann so Burnout und anderen Stressbedingten Erkrankungen vorgebeugt werden. Die Krankenkassen berichten jährlich über einen deutlichen Zuwachs der Krankenheitstage wegen psychischen Auffälligkeiten.

Die Anforderungen an Führungskräfte ändern sich in folgender Hinsicht:

1. Neue Kompetenzen im Bereich Digitalisierung gefordert.

2. Durch die zunehmende Vernetzung und Dynamik sind noch mehr Kompetenzen im Bereich Systemisches Management gefordert.

3. Ganz allgemein steigt die Anforderung an die eigene Lernkompetenz und die Fähigkeit zu Lernen bzw. der bewusste Umgang mit dem Thema "Lernen lernen" (deutero learning).

Flexibilität, intensive Auseinandersetzung mit Mensch und Technik sind Pflichtaufgaben. Das kann richtig Spaß machen, wenn man Hürden oder Sorgen in der Auseinandersetzung abbaut bzw. erst gar nicht entstehen lässt. Viele Führungskräfte geben sich selbst, aus unterschiedlichen Gründen, oft gar nicht die Chance zur "offenen" Auseinandersetzung mit sich selbst und ihrem Umfeld. Das muss nicht sein - aus den Anforderungen für die Zukunft kann man für sich selbst richtig gute Entwicklungsschritte ableiten. Ich freue mich immer, wenn Führungskräfte sich für den Wandel entscheiden und mit Ihren Fragen offen auf mich zukommen :-)

Der "Digitale Wandel" ist ein breites Feld. Facetten, die besonders für das Thema Führung relevant sind, sind z.B. Information und Kommunikation. Informationen sind heute vielfältig verfügbar, aber auch ungeordnet und teilweise unrichtig. Kommunikation findet heute schnell, komplex und auf verschiedenen Medien und Kanälen statt.

Gerade jüngere Mitarbeitende sind damit als "Digital Natives" gross geworden und gehen damit spielerisch um. Ältere Mitarbeitende, oder besser gesagt, solche die nicht so technikafin sind, tun sich teilweise schwer. Das gilt auch für manche Führungskraft.

Für Führungskräfte geht es mehr denn je darum, Orientierung zu bieten. Visionen, Ziele, Werte und das beliebte "Why" klar zu kommunizieren und bei den Mitarbeitenden präsent zu halten. Diese Aspekte des "Leadership" werden damit in digitalen Zeiten sehr bedeutsam. Zugleich müssen Führungskräfte souverän den Überblick der Kommunikation auf verschiedenen Kanälen behalten. Ich meine, es nutzt gar nichts, sich den neuen Wegen zu verweigern. Ein alter Patron wird mit Stolz auf einen Computer verzichten und nur auf das persönliche Gespräch und sein Telefon setzen. In modernen Organisationen ist das für mich undenkbar und sicher keine Lösung. Interne Plattformen a la Facebook, werden genauso genutzt, wie WhatsApp, Email und andere. Führungskräfte müssen sich selbst gut organisieren, um die Fäden in der Hand zu behalten.

Soweit ein paar Gedanken auf einen kleinen Teil der Digitalisierung ...

Die digitale Transformation im Inneren zu initiieren und als vorbildlicher ‚Werttreiber’ aktiv voranzubringen, ist für die Führungskraft (Fk) im Rahmen einer Gesamtstrategie zu betrachten. Es ist eine Kultur zu etablieren, in der die zu Beginn unvermeidlichen Fehler der Mitarbeiter akzeptiert werden, u.a. weil Prozess- und Systemgrenzen aufzulösen sind. Dies bedeutet letztlich auch eine neue Herausforderung als Change Begleiter. Das Humankapital bzw. der Mitarbeiter ist durch Weiterqualifikation fit für die Digitalisierung zu machen. Mit Blick auf die Generationenvielfalt im Unternehmen ist dies keine leichte Aufgabe. Die Fk ist zudem aufgefordert, tief in den Managementkoffer zu greifen, zumal einige bisher eingesetzte Führungshandwerkzeuge an Wirkung verlieren werden. Er sollte sich Gedanken zur künftigen Arbeitsstrukturierung machen und definiert letztlich Stellenprofile neu, damit sie den geänderten Anforderungen entsprechen. Ein weiteres sehr wichtiges Handwerkzeug ist die persönliche Kommunikation auf der Sach-, Gefühls-, Reflexions- und Managerebene: Es sollten Ängste und Ablehnung verstanden und abgebaut werden damit dieses Change Management-Projekt erfolgsversprechend wird.

Die Führungskraft unterliegt zuerst einem Tranformationsparadoxon. Sie ist Treiber des digitalen Wandels und unterliegt selbst einem weitreichenden Veränderung. Das klassische Bild der tayloristischen und hierachischen Führungskraft hat ausgedient. Die fachlichen Kompetenzen bilden eine untergeordnete Rolle, methodische und soziale Kompetenzen sind unabdingbar um als Enabler und Coach zu fungieren.

Eines meiner Schwerpunktthemen in Beratung, Coaching und Training ist Führung im digitalen Zeitalter und eine meiner wichtigsten Überzeugungen ist, dass Führung eben nicht mehr klassisch von oben nach unten gedacht bwz. gelebt wird. Dies entspricht m.E. eher dem klassischen Management. Führung in der Gegenwart braucht Inspirationen, Visionen, Strahl -und Überzeugunskraft. Mitarbeiter wollen motiviert und überzeugt werden, aber nicht mehr kontrolliert und gemaßregelt. Hierarchien werden brüchiger (und haben dennoch auch ihre Berechtigung).

Führungskräfte im digitalen Zeitalter müssen neben klassischen Führungsmethoden auch agile MEthoden kennen / können und möglichst ein agiles und digitales Mindset entwickelt. Sie müssen ihren Mitarbeitern bzw. Teams unterstützend und beratend zur Seite stehen und möglichst günstige Rahmenbedinungen zur Entwicklung bieten. Die Führungskraft als Coach. Dennnoch wird es auch klare Entscheidungen brauchen, die Führungskräfte jedoch zunehmend gemeinsam mit ihrem Team treffen.

Informationsverfügbarkeit und Informationsverwirrung nehmen zu. Einerseits ist die Transparenz hinsichtlich Geschehens in allen Bereichen gestiegen, andererseits braucht es eine zunehmende Befähigung kritisch mit den propagierten "Daten" umgehen zu können.

Die Geschwindigkeit der Datenbereitstellung und -einholung sind ebenfalls gestiegen, was in vielen formalen Prozedere, etwa Ämtern und Kunden gegenüber, in der Literatur hinlänglich beschrieben, bereits Folgen für Unternehmen und den Einzelnen hatte.

Jedoch.

In vielen Unternehmen gibt es noch immer einen Spalt bei z. B. der Beauftragung der IT hinsichtlich der Bereitstellung möglicher Auskünfte zu Unternehmenskennziffern, respektive zur Beauftragung dazu, diese bereitzustellen und deren letztlich kompetenter Verwendung. Und dieser Gap ist alt. Hier geht es also um die interpretative Befähigung zur Beurteilung vorhandener Daten, die ein Manager heute zunehmend braucht, um effektiv Nutzen aus Datensammlungsmöglichkeiten, deren Auswertung und Beurteilung, für sein Unternehmen,  ziehen zu Können. Diese Problematik zieht sich durch die Natur- und Gesellschaftswissenschaften (Quantität und Qualität des Zitations(un)wesens), genauso wie die durch Politik und Unternehmnskulturen. Nicht zu vergessen, hat der gängige amerikanische Präsident ein undankbares Merit gebracht, indem er kreative Datenaufbereitung und Lügen, als Mittel zur Selbstdarstellung adelte. Beides gab es in die Öffentlichkeit hinein schon immer (siehe SchröderAera) doch jetzt ist auch den Letzten klar gemacht worden, dass Datenlügen ein probates Werbemittel vorstellt (außer dem finanzamt und anderen Behörden gegenüber).

Ein Märchen zumindest hat sich zwischenzeitlich jedoch als solches geoutet, dass nämlich das Internet ein laanges Gedächtnis habe. Ämter haben es. Immer schon. Aber was gestern ein durchschnittliches Unternehmen in seiner Selbstdarstellung stehen hatte, kann morgen schon ganz anders lauten. Was heißt, dass Imageanpassungen immer möglich sind, wenn es teils auch eines gewissen Informationsaufwandes zur Durchsetzng bedarf.

Und damit sind wir bei den Führungskräften, für die der digitale Wandel eine Herausforderung stellt, dem sie mit interpretativer Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Nutzen entringen können.

Pressesprecher und Marketingabteilungen, denen facebook, Twitter und Co, keine Fremdworte mehr sein dürfen.

Aber Moment, dann hat sich ja doch nicht so viel gewandelt. ;)

Armin Rütten