Wie geht leistungsgerechte Vergütung im Vertrieb?

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Inhaber Vergütungsberatung - Managementberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser und Partner Walldürn-Hornbach

Variable Vergütung im Vertrieb: Wie sehen leistungsgerechte Systeme aus?
Das Thema der leistungsgerechten variablen Vergütung im Vertrieb ist in der Diskussion der letzten Zeit stark aufgekommen. Dabei werden im Wesentlichen folgende Aspekte angesprochen:

  • Die Einkommensfokussierung der Mitarbeiter soll sich weniger an tariflichen Überlegungen bzw. Fixgehältern ausrichten, sondern an der eigenen Leistung orientieren.
  • Das variable Einkommen des Mitarbeiters soll im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb nicht von Zufälligkeiten bestimmt sein (wie z.B. der Größe des Kundenpotenzials), sondern an der echten und eigentlichen Leistung des Mitarbeiters festmachen. Auch ungewollte „Einkommensexplosionen“ (z.B. aufgrund eines überdurchschnittlichen Unternehmenswachstums) sollen in der variablen Vergütung im Vertrieb  vermieden werden.
  • Der leistungsstarke Mitarbeiter soll durch seine variableVergütung im Vertrieb spürbar mehr verdienen als der leistungsschwache. Die Einkommen der Mitarbeiter sollen sich nachhaltig differenzieren, und zwar auf Basis der erzielten Mitarbeiter-Ergebnisse.

In der variablen Vergütung im Vertrieb sollen keine Zufälligkeiten vergütet werden
Herkömmliche variable Vergütung im Vertrieb ist meist so strukturiert, dass die Mitarbeiter eine Provision erhalten (z.B. auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag ihres Verantwortungsbereichs). Meist werden die Mitarbeiter mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Gebieten/ Verantwortungsbereichen höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen.

Die Potenzialstärke des Verantwortungsbereichs, eine abweichende Kundenstruktur, konjunkturelle Ausschläge „nach oben“ wie „nach unten“, einzelne Großaufträge etc. führen also in der klassischen variablen Vergütung im Vertrieb teilweise zu deutlichen Einkommensunterschieden, die aber mit der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters nichts zu tun haben.

Derartige leistungsungerechte (weil zufällige) Vergütung im Vertrieb führt bei den Mitarbeitern, die von der variablen Vergütung im Vertrieb benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation, bei den Mitarbeitern, die vom Vergütungssystem bevorzugt werden, zu Lethargie und Untätigkeit: Man kann sich gewissermaßen im „gemachten Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die man selbst gar nicht erwirtschaftet hat.

Einkommensdifferenzierung auf Basis Echtleistung
Wie sind nun die geschilderten Einkommensentwicklungen, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, in der variablen Vergütung im Vertrieb zu verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte variable Vergütung im Vertrieb braucht dafür die Definition von Zielen:

  • Ziele sollen in der variablen Vergütung im Vertrieb vergütet werden, die individuell, persönlich, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches.
  • Ziele sollen im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb vergütet werden, die pro Mitarbeiter mehrere Aspekte berücksichtigen (z.B. Deckungsbeitrag, Umsätze, Aktivitäten und Maßnahmen, Forcierung entsprechender Produkte und Kunden, Kompetenzen usw.), so dass auf diesem Weg nicht nur besser (weil differenzierter) geführt und gesteuert werden kann, sondern die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters ganzheitlicher und unabhängiger von Zufälligkeiten abgebildet wird.
  • Ziele sollen in der variablen Vergütung im Vertrieb vergütet werden, die die Entwicklung des Unternehmens widerspiegeln und jedes Jahr neu vereinbart werden.

Fazit für die Gestaltung der variablen Vergütung im Vertrieb
Variable Vergütung im Vertrieb bekommt so den Charakter eines Einkommensteils, der mit der echten Leistung des Mitarbeiters „atmet“. Auf diese Weise gelingt es, Gutleister ("Highperformer") von Schlechtleistern ("Lowperformer") einkommensmäßig zu differenzieren.

Moderne variable Vergütung im Vertrieb hat typische Eigenschaften

  1. Mehrere Vergütungskriterien: Jedes Unternehmen verfolgt verschiedene Ziele im Vertrieb (Deckungsbeitrag, Umsatz, Kundenziele, Produktziele usw.). Es werden nicht nur kurzfristige, operative Ziele vergütet, sondern auch strategische, langfristige. Auf diese Weise soll über die variable Vergütung im Vertrieb die Sicherstellung der Unternehmensziele gewährleistet werden.
  2. Mitarbeiterleistungen werden in der variablen Vergütung im Vertrieb häufig in Deckungsbeiträgen ausgedrückt, die der einzelne Mitarbeiter erbringt.
  3. Mehrleistung lohnt sich mehr als in klassischen Vergütungssystemen: Traditionelle Provisionssysteme sind oft langweilig, weil sie immer wieder aufs Neue die Leistungen entlohnen, die der Mitarbeiter in der Vergangenheit aufgebaut hat. Sie konzentrieren sich zu wenig auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeiters, um den es im Laufe des Jahres eigentlich geht. Es ist typisch für die moderne variable Vergütung im Vertrieb, dass sie die Mittel der variablen Vergütung auf den Leistungsbereich des Mitarbeiters konzentrieren, der im laufenden Jahr in Frage steht. Auf diese Weise entstehen variable Vergütungskurven, die einen steilen Verlauf haben. Dadurch wird Mehrleistung für die Mitarbeiter lohnender.
  4. Provisionen als Vergütungsinstrumente kommen heute in der modernen variablen Vergütung im Vertrieb kaum mehr zum Einsatz, an deren Stelle treten Zielprämien für die Erreichung bestimmter Leistungsziele. Dahinter steht eine anspruchsvollere Mitarbeiterführung. Mitarbeiter, die so geführt, gesteuert und vergütet werden, arbeiten nachweislich erfolgreicher.
  5. Teamorientierte Lösungen: Die moderne variable Vergütung im Vertrieb konzentriert sich nicht mehr ausschließlich auf die Außendienstmitarbeiter, sondern bezieht alle Mitarbeiter ein, die zum Ergebnis des Vertriebs beitragen: Innendienst, Service, Call-Center, Produktmanagement, Einkauf usw.
  6. Die variable Vergütung im Vertrieb erfolgt nicht nur über „harte“, d.h. zählbare und messbare Leistungskriterien,  sondern diese werden ergänzt um „weiche“ Vergütungskriterien. Hier geht es um Aspekte wie „Teamfähigkeit“, „Kompetenz“ und „Belastbarkeit“. Die Vergütung dieser Kriterien erfolgt, um den Mitarbeiter in seinen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

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