Welche Rolle spielt die menschliche Komponente bei der Unternehmensnachfolge?

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Antwort von Ingo Claus
Partner K.E.R.N - Die Nachfolgespezialisten - Bramsche

Aus unserer Beobachtung ist die menschliche Kompenente neben den harten wirtschaftlichen Fakten der wohl wichtigste Einflussfaktor für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge.

"Die Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen kann Last oder Lust sein", sagt Nils Koerber, der über eine umfangreiche Erfahrung in der Begleitung familieninterner und -externer Unternehmensnachfolgen verfügt, in einem Interview. 

Gerade in kleineren familien- oder Inhabers geführten Betrieben kommt es sehr auf den zuvor beschriebenen Fit zwischen Übergeber und Nachfolger an. Denn: Stimmt die Beziehungsebene zwischen den Verhandlungspartnern lässt sich auch so manche Klippe eines Übergabeprozesses leichter umschiffen.

Unternehmensnachfolgen in der Familie stellen darüber hinaus eine besondere Herausforderung an alle Beteiligten, da hier noch weitere Beziehungssysteme  eine Rolle spielen. Alle Beteiligten agieren hier in sowohl einem Familiensystem als auch im System der familieneigenen Unternehmung und aus einer Vermögensperspektive heraus. So spricht zum Beispiel der Unternehmer oder die Unternehmerin mit einem nachfolgenden Kind immer aus der Perspektive der Eltern und/oder des Gesellschafters oder Firmenchefs mit seinen Nachkommen.  Umgekehrt ist es oft ähnlich: Der Unternehmernachwuchs spricht mit seinen Eltern sowohl in der Kind-Eltern-Beziehung als auch auf Augenhöhe als gleichberechtigter Unternehmer. Da in solchen Prozessen die Rollen manchmal in Sekundenbruchteilen wechseln sind Konflikte fast unausweichlich.

Gerade deshalb empfiehlt sich in Nachfolgeprozessen eine nachfolgeerfahrene neutrale Begleitung. Eine solche Investition zahlt sich zumeist aus: Denn die Hinzuziehung eines Spezialisten hilft, den Prozess schlank zu halten und auf das Ziel zu fokussieren. Gleichzeitig werden mögliche Konflikte frühzeitig erkannt und die Gefahr teurer Fehler bzw. eines Projektabbruchs reduziert.

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1 passende Publikation von Ingo Claus

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Antwort von Annette Darius
Geschäftsleitung Kanzlei Darius Hueckelhoven

Die Rolle der menschlichen Komponente in der Unternehmensnachfolge ist insbesondere von den folgenden Faktoren abhängig: 

Größe des Unternehmens

Struktur des Unternehmens

Branche

Des weiteren spielt es eine Rolle, ob die Unternehmensnachfolge durch einen Familienmitglied geplant ist, oder durch einen Fremden erfolgt.

Ihr kleiner also das Unternehmen, desto wichtiger die menschliche Komponente.  Desto größer das Unternehmen, beispielsweise bei einem Konzern, tritt die menschliche Komponente in den Hintergrund und wird zur Ressource.  Hier wird meist ergebnisorientiert gearbeitet, während die menschliche Komponente durch eigene Abteilungen, wie human Resources, optimiert wird.

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Antwort von Wolf Kempert
Geschäftsführender Gesellschafter AUUF Akademie für Unternehmensnachfolge und Unternehmensführung Berlin

"Die Zukunftsicherheit des Unternehmens ist  in erster Linie abhängig von der strategischen Aufstellung, bin ich mit den richtigen Produkten auf dem richtigen Markt richtig aufgestellt, habe ich die richtige Führungsmannschaft und nicht zuletzt habe ich den richtigen Nachfolger. Und wenn dieser aus der Familie kommt, wie kann ich ihn unterstützen, dass er sich in einer Zeit des Übergangs zur richtigen unternehmerischen Persönlichkeit entwickeln kann." Einerseits ist es die Strategie, anderer seits der Mensch, bzw. die Menschen, die für den Erfolg verantwortlich ist.

Es ist aber nicht getan, dass der Unternehmer den "richtigen" Nachfolger aussucht. Ebenso wichtig ist das Zusammenspiel, die Kommunikation, der "Fit" zwischen abgebenden Unternehmer, Nachfolger und Führungskräften und damit die Unternehmenskultur in dem sich der Nachfogleprozess abspielt.

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Antwort von Dr. Dieter Mueller-Harju
Inhaber Eigenverlag Praxis Gutes Leben Tutzing Tutzing

Es ist die entscheidende Komponente. Ich habe hierüber aufgrund meiner Nachfolge-Beratungserfahrungen ein Buch geschrieben, das jetzt in der 2. Auflage im Springer Verlag erschienen ist:  "Generationswechsel im Familienunternehmen. Mit Emotionen und Konflikten konstruktiv umgehen." Auszug kann hier gelesen werden: http://www.springer.com/de/book/9783834945853

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Antwort von Bruno R. Bandenburg
Vorstand im Ruhestand EuroConsult Bandenburg Köln

Die Unternehmensnachfolge vom Vater auf den Sohn ist eine der komplexesten Situationen des Geschäftsleben. Die Art wie sie umgesetzt wird, entscheidet häufig für viele Jahre über das Wohl der Firma. Dabei ist die Balance in den mehrstufigen menschliche Komponenten  alter Chef / neuer Chef / alte Mitarbeiter / neue Mitarbeiter wesentlich für den Erfolg der Aktion.

* Der Junior sollte zu seiner Sicherheit, aber auch zur Sicherheit der Mitarbeiter die ersten nachweislichen Meriten ausserhalb der elterlichen Firma erworben haben.

* Der Senior muß ernsthaft innerlich bereit sein ohne Rückhalt den Stab weiter zu geben; ihn wirklich aus der Hand zu geben.

* Er muß schon die letzten Jahre darauf hinarbeiten, ältere Mitarbeiter auszutauschen und ihm besonders ergebene Mitarbeiter notfalls in den Vorruhestand zu schicken.

* Er sollte die letzten Jahre weitreichende Entscheidungen nicht mehr ohne den Junior fällen.

* Er muß seinen Nachfolger ehrlich die Chance geben, sich unvoreingenommen mit den Eigenheiten der leitenden Mitarbeiter und dem Betrieb vertraut zu machen.

Alles dieses ist für einen erfolgreichen Senior, der gewohnt ist schnell und sicher alleine zu entscheiden sehr schwer. Diese Übergangsphase ist für ihn mental besonders schwer zu ertragen, wenn er Wittwer ist.  Die Schwierigkeit ist den Übergang gut vorzubreiten aber nicht unntötig in die Länge zu ziehen.

Es ist manchmal nützlich einen alten Freund der Familie als Mediator einzubeziehen.

Zu unterscheiden ist die Unternehmernachfolge innerhalb der Familie von der Nachfolge in der Geschäftsleitung / im Vorstand einer Publikumsgesellschaft. Dazu wird von den Wirtschaftsprüfern üblicherweise ein besonders umfassender, gründlicher Jahresabschluß erarbeitet, der in besonderem Maße auf die vom neuen Vorstand zu übernehmenden Risiken eingeht.

 

Siehe auch vom selben Autor :

Unternehmensbewertung im Rahmen der Nachfolgeplanung 

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