Welche Punkte müssen unbedingt bei der Entwicklung von digitalen Produkten beachtet werden?

Ergänzend zu den bereits gegebene Antworten möchte ich noch ein Zitat von Peter Drucker hinzufügen:

„Die größte Gefahr in turbulenten Zeiten ist nicht die Turbulenz, sondern mit der Logik von gestern zu handeln.“

Das bedeutet in diesem konkreten Kontext: In der vordigitalen Zeit waren die etablierten Geschäftsmodelle zahlreichen Beschränkungen unterworfen. Viele dieser Beschränkungen entfallen im Rahmen der Digitalisierung. 

Bei der Entwicklung digitaler Produkte besteht die wesentliche Herausforderung darin, sich gedanklich von den Beschränkungen der vordigitalen Zeit zu befreien. Das gelingt leider nur den Wenigsten.

Zuerst Fokus und Bedürfnisse der Nutzer!!! Und die zentrale Frage: was ist für diese der Mehrwert/Nutzen und wie definiert der NUTZER Einfachheit! -> Anforderungen, idealerweise entlang einer Kundenerlebniskette.

Danach konzeptionell arbeiten, erste Funktionsmuster entwickeln (Kernfunktionen) und mit Nutzer testen (agile Prozesse), evtl. sogar mit "Pre-totypes" oder MVP (Minimum Viable Products) -> Produkt mit den minimalen Anforderungen und Eigenschaften. Evtl. Konzept überarbeiten oder komplett neu beginnen! Und schrittweise so das Produkt/Angebot weiterentwickeln, bis es eine Grundfunktionalität hat, die als Angebot auf den Markt gebracht werden kann. Es müssen nicht alle Funktionen sofort umgesetz werden!

Klare Trennung von "Experten" und Nutzer, wie auch deren Bedingungen, die beim Einsatz des digitalen Produktes vorhanden sind.

Z.B. Eine App, bei der man sich anmelden muss, um einen Online-Kurs zu besuchen. Hier wird dann auf erweiterte Informationen verwiesen, die auf der Webseite sind. Hier muss man sich dann wieder anmelden. Das ist nicht "einfach", schon gar nicht, wenn man unterwegs ist. Und die Anmeldeinformationen hat mein meist auch nicht griffbereit.  -> So etwas ist ein grundsätzlicher, konzeptioneller Fehler!

1. Wer sind die relevanten Kunden möglichst konkret beantworten und ein Persona-Profil erstellen.

2. Die Persona-Profile mit Hilfe von Tiefeninterviews und Beobachtung vor Ort fundieren.

3. Im Fall von B2B-Produkten die Persona-Profile für das Buying Center erstellen.

4. Von Anfang an über das Geschäftsmodell nachdenken und auch dort innovative Varianten in Betracht ziehen.

5. Alle digitalen Möglichkeiten der Personalisierung und Individualisierung nutzen.

Entwicklung digitaler Produkte

1. Digitalisierung ist vor allem keine Frage der IT, sondern vor allem eine Frage völlig neuer Nutzungs- und Geschäftsmodelle.
    
2. Gesamte Branchen und Branchengrenzen werden neu definiert, Wertschöpfung wird neu gestaltet. Daher gibt es neue Konkurrenz aber auch neue Chancen.
    
3. Von der Digitalisierung profitieren vor allem jene, die proaktiv Neues gestalten - nicht jene, die Trends einfach folgen und Bestehendes optimieren wollen.

Dies alles ist vor allem eine große Herausforderung für etablierte Unternehmen.

Daher: Bei der Gestaltung eines digitalen Angebots ist es notwendig die eigenen Kompetenzen, das eigene Geschäftsmodell sowie die eigene Marke grundsätzlich zu hinterfragen und ggf. neu zu definieren.

Zentrale Aspekte bei der Entwicklung eines digitalen Angebots:

• Aufbau auf Basis der eigenen Kernkompetenzen
  (Passen unsere digitalen Pläne zu dem, was wir wirklich gut können?)
• Klare Alleinstellung
  (Wodurch differenzieren wir uns?)
• Klare Definition des Nutzens
  (Was bringt es unseren Kunden?)
• Wertschöpfung und Geschäftsmodell
  (Wie und wodurch können wir damit Umsatz generieren?)
• Marke und Kultur
  (Passt es zu unserem Selbstverständnis, so wie wir wahrgenommen werden und agieren?)
• Ressourcen und Know-how
  (Haben wir alles, was wir brauchen?)
• Smarter Transformationsprozess
  (Wie schaffen wir ein neues, digitales Angebot ohne eigene bestehende Produkte kurzfristig zu gefährden?)

Was sind die größten Gefahren?

• Zögern und zu langes Warten
• Veraltetes, starres Denken und Handeln
• Unkenntnis der eigenen Kompetenzen
• Unklare Positionierung
• Unklares Geschäftsmodell

Artikel dazu:

„Die Digitalisierung mischt die Karten völlig neu“

Link zum Artikel:  http://www.blueformance.com/de/blog-digital

Patrick Halek

Es gibt ein paar Dinge, die genauso beachtet werden müssen, wie bei nicht-digitalen Produkten auch:

• Das Produkt muss ein relevantes Kundenproblem oder Kundenbedürfnis bedienen.
   
• Die Kundengruppe muss groß genug sein und bereit, dafür (ausreichend) zu zahlen.
   
• Die Herstellung und ggf. der Betrieb muss vom Unternehmen effektiv und effizient geleistet werden können.
   
• Das Produkt muss gängigen Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen entsprechen

Darüber hinaus gibt es weitere Punkte, die besonders digitale Produkte betreffen:

• Privacy by Design and Default: das Produkt mit die Mindestanforderungen an Datenschutz erfüllen und das bereits in den unveränderten Grundeinstellungen.
   
• Security by Design and Default: das gleiche gilt für Sicherheit im Sinne des Schutzes des Produktes vor Manipulation, Datenverlust etc.
   
• Saftety by Design and Default: es wird seltener als die beiden vorgenannten Punkte benannt, aber auch ein digitales Produkt muss so gestaltet sein, dass keinen Schaden anrichtet.
   
• Update-Fähigkeit: es ist heutzutage Standard, dass die Produktion nicht am Werktor endet, sondern Produkte durch regelmäßige Online- oder Mobil-Updates weiterentwickelt werden. Bestes Beispiel dafür sind Teslas. Dafür braucht es die Schnittstellen und die Logik im System.
   
• Lernen aus Daten: Damit Updates möglichst nutzergerecht erstellt werden können, hilft es, wenn aus echten Nutzerdaten gelernt werden kann. Daher haben moderne Systeme fast immer eine Leitung zu einem zentralen Server. Das ist natürlich nur mit Zustimmung der Nutzer zulässig.
   
• Skalierbarkeit: in dem Moment, wo Daten entstehen und Interaktionen zwischen Produkten und eigenem System stattfinden, muss frühzeitig auf Skalierbarkeit der IT geachtet werden. Steigt das Backend aus und Kunden können das Produkt nicht mehr nutzen, ist das Image schnell im Negativbereich.
   
• Das richtige Preismodell: in der Praxis habe ich es oft erlebt, dass bestehende Preismodelle für physische Produkte einfach auf digitale Produkte ausgeweitet werden. Das ist selten sinnvoll. Nutzerinnen und Nutzer sind an andere, der digitalen Welt angemessenere Preismodelle gewöhnt. Außerdem lassen sich im digitalen Raum sehr interessante Konstruktionen, wie z.B. Freemium-Modelle realisieren, die zusätzliche, spannende strategische Optionen bieten.
   
• Das Produkt wird zum Service: wenn ein digitales Produkt in diesem Sinne gut eingeführt wird, entsteht fast automatisch ein neuer Markt für daran angepasste Services. Die können selbst realisiert werden oder durch Partnerunternehmen. Auch hier schlummern u.U. interessante Erlös-Chancen.

(Leider wird es als Literaturtipp hier nicht angezeigt, aber mehr als in den eingeblendeten Werken findet sich dazu in meinem Buch "Lean Digitization" (2016), Springer.

Die Entwicklung eines neuen Produktes ist mit enormen Investitionen verbunden. Im Content-Bereich investieren Unternehmen für Inhalte und Lizenzen teilweise zweistellige Milliardenbeträge. Gleichzeit sind in den volkswirtschaftlich bedeutendsten Branchen immer schnellere Innovationsschübe zu beobachten. Der technologische Wandel und die zunehmende Digitalisierung führen zum Zustrom neuer und verbesserter Produkte. Marktverhältnisse verändern sich in immer kürzeren Zeitabständen. Als ein Beispiel für die zunehmende Dynamik sei die Smartphone-Branche genannt. Die marktführenden Unternehmen wie Apple und Samsung führen in immer kürzeren Abständen neue Produktlinien ein. Nicht nur bei Smartphones, auch im Maschinenbau oder in der Automobilbranche, bei Software und Speicherchips gewinnt die strategische Produkt- und Preisplanung zunehmend an Bedeutung.

Professionelle Prozesse und eine hohe organisatorische Disziplin sind erfolgskritisch, um Profitpotenziale auszuschöpfen. Zu vielfältig sind die technologischen Möglichkeiten, zu komplex die Datenbasis zu Wettbewerbern, Kosten und Kundenpräferenzen,- zu schnell hat man sich in verschiedenen Entwicklungsprojekten verzettelt. Mit fortschreitender Digitalisierung ist es überlebensnotwendig, dieses Komplexitätsrisiko in den Griff zu bekommen. Komplexitätsmanagement gewinnt als Kernkompetenz insbesondere in den Feldern Produktentwicklung und Pricing an Bedeutung.

Das Dilemma hierbei:

1.     Innovation ist der entscheidende Schlüssel zur Vermeidung von Preisdruck. Die Preismacht von Unternehmen korreliert sehr stark mit dem „Wettbewerbsstärkeindex“ ihrer Produkte.

2.     Die Entwicklung und Markteinführung eines innovativen Produktes stellt ein hohes unternehmerisches Risiko dar. Entwicklungskompetenz und Kundenfokussierung alleine reichen nicht aus. Insbesondere in digitalisierten Branchen können die finanziellen Ressourcen sehr schnell zu einem limitierenden Faktor werden. Anfang 2018 kündigte der Automobilzulieferer Bosch seinen Rückzug aus der Batterieforschung an. Um mit den führenden asiatischen Herstellern und ihrem Skalenmodell konkurrieren zu können, hätte Bosch mindestens 20 Milliarden Euro investieren müssen (Gomoll, 2018).

3.     Drei von vier Neuprodukteinführungen scheitern. Laut einer Metastudie von SKP erreichen über 70 % aller Entwicklungsprojekte nicht die vom Management gesetzten Profitabilitätsziele. Typische Fehler innerhalb des Innovationsprozesses sind u.a.:

-       Interne Aspekte dominieren den dringend erforderlichen Focus auf den Endnutzer.

-       Pricingverantwortliche sind nicht - oder nicht frühzeitig – eingebunden.

-       Kundennutzen und Zahlungsbereitschaften werden in die Produktentwicklung und Preisfindung unzureichend integriert. Die Risiken sind gravierend. Nur drei von zahlreichen Konsequenzen seien hier erwähnt:

-       ‚Overengineering’: Das Produkt enthält Merkmale, die vom Kunden nicht gewünscht sind.

-       „Overestimation“: Gute Leistungen auf wichtigen Merkmalen sind nicht ausreichend, da die Wettbewerber vom Kunden als noch besser wahrgenommen werden.

-       „Overpricing“: Der geforderte Preis übersteigt das, was der Nutzer zu zahlen bereit ist.

In meinem Buch "Digitales Pricing" beschreibe ich diese Herausforderungen und leite zahlreiche Empfehlungen ab.