Was sind die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von disruptiven Geschäftsmodellen?

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Antworten:

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Antwort von Christoph Schlachte .
Inhaber CS Seminare Burgthann

Alte Denk- und Handlungsmuster in der Organisation.

Doch vor allem fehlt "Zeit" und Ressourcen, um jenseits des Alltags "neue" Ideen zu denken.

Lean Management Modelle, etc. sind schön für die Effizienz; aber dadurch geht meist die Auslastungsrate drastisch hoch. Es gibt in den meisten Organisationen keine Reserven mehr, um "neues" zu denken, bisherige Abläufe und Angebote zu hinterfragen, oder gar "Experimente" zu starten, wie neue Geschäftsmodelle oder Angebote sich in der Praxis aussehen können. 

Das wäre aus meiner Erfahrung der wichtigste Punkt: Wo können Zeit und Ressorcen für "Neues" gewonnen werden? Wo kann Raum für Experimente geschaffen werden? 

Im Großen und Ganzen geht es um die gekonnte Balance von "Zielkonflikten" in der Organisation: Effizienz (Kosten runter) & Innovation (Investition für die Zukunft) meistern. 

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Antwort von Frank Frohmann .
Consultant (Strategy & Marketing) Rüdesheim/Rhein

Die grössten Herausforderungen beschreibe ich in meinem Buch "Digital Pricing", das im Sommer 2018 veröffentlicht wird.

Mein Buch basiert auf einer klaren Strukturierung des Themas. 7 C der Geschäftsmodellinnovation sind relevant:
1. Customer
2. Competitor
3. Costs
4. Capacity
5. Cycle stage of solution (product, service)
6. Company targets 
7. Compliance.

Es reicht mit Blick auf dieses Modell nicht aus, Kundenanforderungen maximal zu bedienen.
Das Beispiel von Spotify zeigt, daß selbst eine maximale Befriedigung von Kundenbedürfnissen profitablen Erfolg nicht zwingend garantiert.
Das Beispiel von Amazon zeigt, daß eine langfristige Strategie (die sich nicht nur am Gewinn orientiert),  wichtig ist.
 

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Antwort von Dr. Stephan Meyer .
Sparringspartner für Entscheider denkstelle unternehmensentwicklung Friedrichsdorf

Die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von disruptiven Geschäftsmodellen sind die internen Widerstände durch Mitarbeiter, die in Denkmustern der Vergangenheit gefangen sind.

So habe ich vor Jahren daran mitgewirkt, bei der Deutschen Bahn den Verkauf von Bahntickets über das Internet durchzusetzen - gegen massive interne Widerstände von Stakeholdern. Wenn es nach denen gegangen wäre, würden wir noch heute unsere Bahntickets ausschließlich in der Schalterhalle bei griesgrämig-graugesichtigen Schalterbeamten käuflich erwerben können.

Die Zukunft zu gestalten durch disruptive Geschäftsmodelle erfordert nicht nur, sich in Denkmustern der Zukunft bewegen zu können. Zusätzlich sollte man auch Wege finden zum Überwinden der Widerstände durch diejenigen, die dazu nicht in der Lage sind.

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Antwort von Dr. Waldemar Weinberg .
Inhaber / Geschäftsführer STIconsult Kiebitzreihe

Die größte: langjährig eingeschliffene Gewohnheiten aufbrechen. Auf beiden Seiten: intern wie bei Kunden. Der größte Feind der Innovation ist die Angst vor Veränderung.

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Antwort von Uwe Weinreich .
Founder Berlin

Eine gute Frage. Ich hätte selbst gern die Antwort darauf Mitte der 90er Jahre gewusst als ich mein erstes digitales Startup gründete. Heute würde man B2B-Plattform dazu sagen. Damals gab es den Begriff noch nicht und selbst, dass das Internet keine Eintagsfliege ist, musste noch argumentiert werden. Hier die Zusammenfassung dessen, was ich damals und mit meinem 2003 gegründeten Unternehmen im Bereich Mobiles Lernen gelernt habe:

  • Der Kundennutzen muss deutlich über dem bekannter Lösungen liegen
    Es wird heutzutage leider vieles als disruptiv bezeichnet. Ich frage dann immer kritisch nach, worin die Disruption liegt und lasse nur gelten, was aus Nutzersicht eine deutliche qualitative Verbesserung darstellt. Alle sogenannten Disruptionen, die nur aus technischer Perspektive so erscheinen, aber kein neues Kundenerlebnis kreieren, sind keine Disruption. Wir hatten diese Definition zwar in beiden Geschäftsmodellen erreicht, es wurde aber trotzdem schwierig.
     
  • Timing 1: Die Zeit muss reif sein.
    Es reicht nicht, eine gute Idee zu haben, die Kunden begeistert, sondern die Zeit muss auch dafür reif sein, dass Kunden sie kaufen. Besonders deutlich wurde das bei meinem Mobile Learning Startup. Wir waren deutlich zu früh. Zwar hatten wir auf der Learntec 2004 die längsten Schlangen am Stand, aber nur die absoluten technologischen Vorreiter waren bereit zu kaufen. Alle anderen bereiteten sich gemächlich auf Online-Lernen vor.
     
  • Timing 2: Das technische Umfeld muss stimmen
    Auch das im Zusammenhang mit dem mobilen Lernen: Wir haben einen Markt adressiert bevor es Smartphones gab. Unser System funktionierte zwar, aber es gab noch keine Gewöhnung an regelhafte Nutzung von Telefonen außerhalb der Telefonie und keine Selbstverständlichkeit dafür. Daher existierte auch kein Sog vom Markt. Der kam erst mit Smartphones und auch nicht sofort, sondern erst 2011, drei Jahre nachdem ich das Unternehmen abgestoßen hatte.
     
  • Die Story muss stimmen
    Für einen Autoverkäufer ist es heutzutage relativ leicht zu verkaufen. Er nennt die Features und Vorteile des Modells und muss dann noch preislich überzeugen. In den Anfängen des Automobils muss das entsetzlich schwer gewesen sein. Verkäufer mussten das gesamte Konzept erklären, dass es kein Pferd mehr braucht, auch keinen Hafer, sondern Benzin. Das bekommt man in der Apotheke. Genauso schwer war es für uns anfänglich bei beiden Geschäftsmodellen den Sinn zu erklären. Auch wenn disruptive Geschäftsmodelle oft erhebliche Vorteilen mit sich bringen, darf man das Beharrungsvermögen nicht unterschätzen.

Wie kann man damit umgehen? Das ist etwas, was wir damals nach und nach gelernt haben. Mittlerweile gibt es dazu umfangreiche Fachliteratur, z.B. von Eric Ries das Buch "The Lean Startup" oder von Michael Schrage "The Innovator's Hypothesis".

  • Testen, testen, testen
    Selbst wenn eine Idee nicht nur einen selbst begeistert, sondern auch alle, die man dazu befragt, ist es wichtig sie ausführlich mit echten Kunden zu testen. Zunächst mit einfachen Prototypen und sukzessive mit immer besseren Realisierungen. Das Testen sollte nicht nur auf die funktionalen und technischen Aspekte begrenzt sein, sondern es sollten auch explizite Markttests stattfinden.
     
  • Klein anfangen und erst skalieren, wenn genug Sicherheit vorhanden ist
    Das Testen reduziert bei jedem Durchlauf unternehmerische Risiken. Eine wirtschaftlich sinnvolle Entscheidung ist es, Investitionen entsprechend zu staffeln: begrenzt investieren, solange noch große Unsicherheit da ist, größere Investitionen, wenn der Weg sehr klar wird und die Tests ein gewisses Maß an Sicherheit versprechen.
     
  • Datengetriebene Unternehmenssteuerung
    Das führt langfristig dazu, dass Unternehmen nicht mehr vom Bauchgefühl des Vorstandes, sondern auf Grundlage valider Daten gesteuert werden können. Dazu braucht es natürlich eine gewisse Kompetenz für Datenanalytik im Unternehmen.
     
  • Im Zweifelsfall auf die Rolle des disruptiven Protagonisten verzichten
    Scott Cook, der Gründer von Intuit, hat einmal in einem Interview gesagt, das Unternehmen hätte die 47th-Mover-Advantage gehabt. Es war ein riesiger Vorteil, dass bereits vor Intuit viele Firmen Erfahrungen und Fehler im Bereich digitaler Buchhaltung gesammelt haben. Tatsächlich ist es nicht immer der First Mover, der am Markt erfolgreich wird. Der Aufwand ist groß, es muss viel gelernt werden und es geschehen viele, manchmal teure Fehler. Der zweite, dritte und vielleicht 47. haben es da wesentlich leichter.

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