Wie schaffe ich eine motivierende Außendienstvergütung?

In dem Sie primär nicht mehr an Materielles denken, sondern Ihre Aussendienstmitarbeiter teilhaben lassen an all dem was im Unternehmen geschieht! Schauen Sie darauf, dass vor allem der Kunde und damit die, die mit dem Kunden im Kontakt stehen, wirklich im Vordergrund stehen.

Indem ich meinen Leuten klar mache, was von ihnen im Rahmen der Planung erwartet wird und dass ich dafür nach Marktwert vergüte. Hinzu treten Boni für zusätzliche, auch qualitative Leistungen. Spezielle Incentives: Alle Ausstattungen und Instrumente, die dem Kundenbetreuer Prestige beim Kunden bringen. Dabei Levels der Konkurrenten übertreffen.

Niedriges Fixum und Provision vorausgesetzt gibt es mehrere Möglichkeiten, die übrigens nicht immer nur monetär sein müssen.

Eine sogenannte Hitliste mit den besten Umsätzen spornt an.

Eine Belohnung für den Jahresbesten oder die Zielerreichung spornt an.

Eine Belohnung für die Zielerreichung in einem Team schweißt zusammen.

Eine gute Maßnahme ist auch eine progressive Provisionsstaffelung. Ab einem Umsatz von x steigt die %-uale Provision.

Ein guter Vertriebsleiter streut auch die Provision auf unterschiedliche Produkte um nicht immer nur die Cash Cow zu provisionieren, sondern gezielt eine breitere Marktaufstellung zu bekommen.

Indem das Arbeitsergebnis klar definiert und kommuniziere wird, mit entsprechender Zielvereinbarung für das Erreichen und Übertreffen. Mit einem Grundgehalt für definierte Standardaufgaben und einer leistungsbezogenen Vergütung, die besondere Leistungen und Ergebnisse berücksichtig. Eine motivierende Vergütung hängt im wesentlichen von der Motivation der Außendienstmitarbeitenden ab.

Variable Vergütung im Vertrieb/Verkauf motivierend gestalten

Die variable Vergütung im Vertrieb/Verkauf kennt im Wesentlichen zwei alternative Vergütungsinstrumente: Zum einen die Provision und zum anderen die Zielprämie. Der klassische Ansatz der variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf ist die Provision, von der die Unternehmen sich zusehends abwenden zugunsten einer modernen Zielprämien-Vergütung.

Klassische Vergütung im Vertrieb/Verkauf ist langweilig

Ein klares Defizit der herkömmlichen variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf liegt in deren ausgesprochenen Langweiligkeit. Der Mitarbeiter bzw. der Verkäufer erhält z.B. eine Provision, die ab dem ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag vergütet wird, den der Mitarbeiter erarbeitet. Die klassische Definition der Provision versteht sich wie folgt: Der Mitarbeiter erhält im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf einen Prozentsatz auf ein bestimmtes Leistungskriterium.       

Dabei stellt sich die Frage: Wo wird die Leistung des Mitarbeiters im nächsten Jahr liegen? Erfahrungsgemäß im besten Fall 5% bis 20% über der alten Leistung und im schlechtesten Fall 5% bis 20% unter seiner Vorjahresleistung (die Schwankungsbreite ist natürlich von der jeweiligen Branche und auch vom jeweiligen Vergütungskriterium abhängig).

Das meiste Geld „verpufft“ in der klassischen variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf

Dies bedeutet, dass in einer variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters im neuen Jahr nur innerhalb eines relativ kleinen Leistungskorridors um die alte Leistung herum schwankt (z.B. plus oder minus 10%). Dies bedeutet aber gleichzeitig, dass 90% bis 95% der variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf für eine Leistung ausgegeben wird, die niemand im Unternehmen mehr in Frage stellt, selbst der betroffene Mitarbeiter nicht. Man könnte provokant formulieren, dass 90% bis 95% der variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf für ein „Grundrauschen“ ausgegeben werden und nur 5% bis 10% für die Leistung, um die es im laufenden Jahr eigentlich geht. Dadurch, dass die Kurve der variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf bereits bei der ersten Leistungseinheit (z.B. beim ersten Euro Umsatz oder Deckungsbeitrag) startet, bekommt die variable Vergütung im Vertrieb/Verkauf insgesamt einen äußerst langweiligen (weil flachen) Anstieg.

Quintessenz: Mehrleistung lohnt sich in der klassischen variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf nicht wirklich. Der variable Teil der Vergütung stützt die Mehrleistung zu wenig, er wirkt wie eine Verlängerung des Fixums.

Was macht moderne variable Vergütung im Vertrieb/Verkauf besser?

Wie sieht nun der Zuschnitt moderner variabler Vergütung im Vertrieb/Verkauf aus? Die variable Vergütungskurve beschränkt sich auf den eigentlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters und verläuft dort entsprechend steil.

Der Mitarbeiter erhält eine Zielprämie für eine Zielerfüllung bzw. vergütet wird lediglich der „Dunstkreis“ um die gute Leistung herum. Es handelt sich genau um die Leistung, die für das laufende Jahr als realistisch angesehen wird.

Der Unterschied zur herkömmlichen variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf liegt natürlich im wesentlich steileren Verlauf der Vergütungskurve: Erreicht der Mitarbeiter eine spürbare Mehrleistung, kann er sein variables Einkommen z.B. um 50%, 100% oder noch mehr erhöhen. Hierfür hätte er bei der klassischen, provisionsorientierten variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf Jahre benötigt. Der Anreiz für Mehrleistung ist in der zielprämien-orientierten variablen Vergütung im Vertrieb/Verkauf ungleich höher.

Keine „Verrentung“ von ehemals guten Leistungen

Im Gegensatz zur herkömmlichen, provisionsorientierten Vergütung wird das Zielprämien-Einkommen des Mitarbeiters aber nicht „verrentet“, da jährlich neue Ziele vereinbart werden. In der klassischen Provisionsvergütung konnte der Mitarbeiter bei Wachstum des Unternehmens seine variable Vergütung permanent aufstocken, da jedes Jahr immer wieder aufs Neue die Leistung aller zurückliegenden Jahre vergütet wurde. Dies hat bei explosionsartigem Wachstum des Unternehmens häufig auch zu ungewollten „Provisionsexplosionen“ geführt.

Moderne variable Vergütung im Vertrieb/Verkauf ist „vorwärts-orientiert“, d.h. jedes Jahr wird der Leistungskorridor des Mitarbeiters neu definiert. Die Folge davon ist, dass kurzfristig eine maximale Motivation zu Bestleistungen gegeben ist, ohne Einkommen langfristig und ungewollt „explodieren“ zu lassen (und damit das Einkommensgefüge im Unternehmen durcheinander zu bringen).