Kann man die Qualität seiner variablen Vergütung im Vertrieb testen?

Folgende Testfragen sind angebracht:

1. Schafft Ihr derzeitiges Vergütungssystem nachhaltige Anreize für Mehrleistungen  und kann als „spannend“ angesehen werden oder bringt es relativ wenig Anreize für Spitzenleistungen und erlaubt „Sattheits-Verhalten“ der Mitarbeiter?
2. Entlohnt Ihr heutiges Vergütungssystem die richtigen Leistungskriterien, nämlich solche, die im Fokus des Vertriebs stehen (Erträge/Deckungsbeiträge, strategische Produkte und Kunden etc.) oder ist das System eher klassisch am Umsatz orientiert?
3. Ist der variable Einkommensanteil Ihrer Mitarbeiter hoch genug, um dauerhaft zu Mehrleistungen zu motivieren oder ist er vielleicht zu hoch, so dass er arbeitsrechtlich aneckt bzw. in der Vergangenheit unbeabsichtigte „Einkommensexplosionen“ passiert sind? (Arbeitsgerichte begrenzen den variablen Einkommensanteil auf etwa 30% vom Gesamteinkommen)
4. Vergütet Ihr heutiges Vergütungsmodell nur den Außendienst leistungsorientiert oder integriert es weitere Mitarbeiterbereiche wie z.B. Innendienst, Service, Produktmanagement, Einkauf, Entwicklung etc.?
5. Falls Sie Ihre Innendienst-, Servicekräfte etc. bereits in die variable Vergütung eingebunden haben, werden dort die Kriterien vergütet, die der Mitarbeiter auch wirklich beeinflussen kann?
6. Ist Ihr derzeitiges Vergütungssystem relativ starr und vergütet im Wesentlichen immer die gleichen Leistungskriterien von Jahr zu Jahr? Oder finden Veränderungen auf dem Markt stets Eingang in Ihr Vergütungssystem?
7. Haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihre Mitarbeiter mit Ihrem derzeitigen Vergütungssystem gut führen und steuern können oder geht das System zumindest teilweise an den wichtigen Interessen und Absichten des Vertriebs vorbei?
8. Ist Ihr heutiges Vergütungssystem teamorientiert aufgebaut und so strukturiert, dass sich die verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig zuarbeiten oder vergütet Ihr System vornehmlich einzelne Mitarbeiterleistungen und ist damit zu wenig vernetzt?
9. Kundenumsätze werden heute häufig nicht nur von einem Verkäufer beeinflusst. So ist ein Kundenumsatz z.B. nicht mehr einfach nur einem Verkaufsgebiet alleine zuzuordnen, sondern Umsätze werden grenzüberschreitend.  Geht Ihr heutiges System von dem klassischen Ansatz aus, dass immer nur ein Verkäufer den Umsatz eines Kunden beeinflusst oder haben Sie eine richtige Lösung für grenzüberschreitende Umsätze?
10. Die Kundenpotenziale der verschiedenen Verkaufsgebiete sind erfahrungsgemäß sehr unterschiedlich. Berücksichtigt Ihr gegenwärtiges Vergütungssystem diese Tatsache und vergüten Sie damit leistungsgerecht oder findet dieser Aspekt in Ihrer heutigen Vergütung keine/zu wenig Beachtung?
11. Ist Ihr derzeitiges Vergütungssystem nur in Wachstumsphasen motivierend und versagt tendenziell in Rezessionsphasen?
12. Berücksichtigt Ihr gegenwärtiges Vergütungssystem auch die Kosten, die der Mitarbeiter verursacht oder bleiben diese Kosten unberücksichtigt?
13. Ist Ihr heutiges Vergütungsmodell so attraktiv, dass es damit gelingt, interessante und leistungsstarke neue Mitarbeiter vom Markt zu gewinnen oder hat es bestenfalls eine durchschnittliche Attraktivität?
14. Ist Ihr gegenwärtiges Vergütungsmodell so konzipiert, dass weitere Mitarbeiterbereiche (wie Innendienst, Service, Warenwirtschaft, Einkauf, Produktion etc.) leicht in die variable Vergütung integriert werden können oder ist es so konstruiert, dass es nur für den Vertrieb tauglich ist?
15. Schafft Ihr derzeitiges variables Vergütungssystem ein hohes Maß an Kostenflexibilität (starke Entlastung der Personalkosten in Krisenzeiten) und macht dadurch das Unternehmen krisenfester oder ermöglicht Ihr heutiges System nur relativ geringe Kostenentlastungen?

Die grundlegende Gegenfrage lautet: Was zeichnet die Qualität aus: ist der gedankliche Horizont eher kurzfristig (Umsatzsteigerung) oder mittel- bzw. langfristig (Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Imagestärkung)?

Je nach Antwort kann die Vertriebsvergütung entsprechend ausgerichtet werden, in dem sie die Erreichung des jeweiligen Qualitätsaspektes (oder ein Zwischenziel) in den Fokus rückt.

Ein Test des Vergütungsmodells kann darin bestehen, dass man ein Schattenmodell praktiziert, das neben dem bisherigen Modell praktiziert wird. Das Schattenmodell kann entweder allein Testzwecken dienen oder auch vergütungsrelevant sein (die Mitarbeiter werden aus dem für sie günstigeren Modell vergütet). Dabei sollte die Laufzeit des Schattenmodells von vorneherein fest definiert sein.