Wie verändert Agilität die Zusammenarbeit?

Agilität ist ein Modewort zum Vortragsverkaufen.

Im Kern sollte man zwischen "Agilität" und häufig eigentlich gemeinter Flexibilität unterscheiden.

Agil zu sein, heißt sich möglichst schnell/unbehindert in vorgegebenen Bahnen bewegen zu können.

Flexibel zu sein, heißt sich schnell an neue Erfordernisse anpassen zu können, was notwendig für große Apparate eine Herausforderung sein kann, wird das nicht sinnvoll geplant und durchgeführt oder Mitarbeitenden in seinen Bedingtheiten/Folgen transparent gemacht.

Die beiden Begriffe werden momentan häufig in einen Topf geschmissen, damit mit "Agilität" Beratungsgeschäft erwirtschaftet werden kann.

Wenn wir eine Verwaltung haben, so braucht diese keine besondere Agilität, da die internen Geschäftsvorgänge mehr oder minder fixe Größen darstellen. Ändern sich gesetzliche Rahmenbedingungen, auf die eine Verwaltungsbehörde sich einzustellen hat, so gehören notwendige Anpassungen einfach zu den für sie erforderlichen Eigenschaften.

Gleiches gilt für Unternehmen mit gutlaufenden Produkten und eingespielten Teams. Wenn es läuft, warum soll mehr Agilität wichtig sein?

Anders verhält sich die Sache bei Unternehmen, die sich eigentlich auf verändernde Marktnachfragen einstellen können sollten und dies nicht schaffen. Bei diesen ist das Problem jedoch häufig, dass das Managment den Zug verpennt hat und die inneren Verarbeitungsvorgänge des Unternehmens verkrusteten oder in Gänze nicht zu den neu formulierten Aufgabenstellungen zu passen scheinen, was wiederum auf eine Fehleinschätzung der Unternehmer hinausläuft.

Geschäftsentscheidungen so zu treffen, dass der vorhandene Apparat, sprich Mitarbeiter und intern eingespielte Vorgänge, damit umgehen kann, ist Chefsache. Sonst bräuchten wir keine strategische Etagen in Unternehmen.

Das ganze Gerede von Agilität oder Flexibilität wird immer erst dann interessant, wenn aufgrund von unternehmerischen Versäumnissen, plötzlich das Unternehmen, sprich die Mitarbeiter, schuld sein sollen, das man nicht schnell genug (erfolgreich) an Markterfordernisse angepasst war. Wenn im Einzelfall einmal eine Gesetzesänderung Grund für umfangreiche Umstellungen ist, warum muss dann über diese Begriffe geschwafelt werden, wo es sich doch simpel um eine notwendig vorzunehmende Anpassung handelt, die mal mehr oder minder leicht zu händeln ist. Gleiches gilt für sogenannte Digitalisierungsvorgänge/-herausforderungen (siehe meine anderen Beiträge dazu).

A. Rütten

Agiles Management, agile Organisationen, agile Führung, Soziokratie, Augenhöhe, ... All diese modernen Ansätze für Führung und Zusammenarbeit klingen fantastisch. Sie sind inspirierend. Sie versprechen mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsspielräume für die Mitarbeiter. Sie versprechen mehr und flexibel auf die Kundenbedürfnisse einzugehen. Sie bauen auf Vertrauen und Loslassen seitens der Führungskräfte. Ob man „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux aufschlägt oder sich zum Thema „Organisation für Komplexität“ bei Niels Pfläging schlau macht: Es tun sich attraktive Perspektiven auf.

Die Chance: Agilität sollte da mehr stattfinden, wo Strukturen, Prozesse und Spielregeln das ermöglichen und fördern sowie die beteiligten Mitarbeiter (inkl. GF) das auch wollen, können und dürfen. Das ist sicher in manchen Bereichen machbar und sinnvoll. Software-Entwicklung, Projektmanagement verlaufen selten gut, wenn nach den "alten Masterplänen über X Jahre" stur gearbeitet wird. Manche Bereiche verlangen jedoch eher Stabilität, wie z.B. Controlling und Produktion. Es gilt zu prüfen, ob die beteiligten Mitarbeiter in den jeweiligen Bereichen das auch tatsächlich wollen, dürfen und können. Und ob es Sinn macht und Resonaz erzeugt. 
Dann ist das sicher eine gute Chance flexibler und dynamischer im Markt zu sein. Dazu müssen aus meiner Sicht die Strukturen, Prozesse und Spielregeln entsprechend verändert werden. Dazu muss "es" vorgelebt werden und der "Sinn" der Sache muss gut kommuniziert sein. Training und Coaching können unterstützen. 

Für mich besteht die Chance darin in jeder Organisation eine kluge Balance aus Stabilität und Agilität zu schaffen, um im Markt weiter aktiv und vorne zu sein. 

Erste Herausforderung: Unter Erfolg verstehen viele Firmenchefs nämlich immer noch vor allem eines: möglichst viel Profit zu machen. In den Büchern über neue Arbeitsmodelle mag noch so oft die Rede davon sein, dass Profit eine Folge der neuen Art der Zusammenarbeit im Kontext der Unternehmensziele ist. Profit sollte im Gegensatz zum gesellschaftlichen Nutzen nie das primäre Ziel sein.

Aus "Das große 1x1 der Erfolgsstrategie - EKS - Die Strategei für die neue Wirtschaft aus dem Gabler Verlag von Kerstin Friederich, Fredmund Malik, Lothar Seiwert": Unternehmen sind nicht dazu da, um Gewinne zu erzielen, sondern um die Probleme anderer zu lösen. Je besser sie das tun, desto größer sind die Gewinne. Die Gewinnerzielung ist nur eine >> Nebenbedingung << für das Unternehmen - eine überlebenswichtige zwar, aber nicht der Dreh- und Angelpunkt allen Handelns. 

Doch diese Botschaft kommt bei vielen nicht an. Die Folge: Sobald sich unter den neuen Arbeitsbedingungen Druck, Stress oder sonstige Schwierigkeiten auftun – also der Profit in Gefahr scheint – grätschen die Firmenchefs der Geschäftsführung oder die 1. Führungsebene ihrer Mannschaft ins Gehege. Das war’s dann mit New Work oder Agilität. Aus meiner Sicht ist die Gefahr, dass es so läuft, ziemlich groß. Denn die Mehrheit der deutschen Firmen interessiert gesellschaftlicher Nutzen nicht wirklich. Die Deutsche Bank und VW sind da nur die Spitze des Eisbergs. 

Zweite Herausforderung: Viele Unternehmen gehen mit den neuen Arbeitsmodellen um wie mit unantastbaren Heilsbotschaften. Das Ganze fängt oft voller Optimismus an. In „Projekt-Kick- offs“ und weiteren Workshops mit Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern wird „Ja“ zu der neuen Art der Zusammenarbeit gesagt. Die Geschäftsführung erklärt sich bereit zu delegieren und loszulassen. Es werden neue konstruktive Spielregeln vereinbart, Rollen, Aufgaben, Ziele und Verantwortlichkeiten geklärt – und schon legen alle los. 

Klingt toll? Ja – viel zu toll. Denn meist werden bei der Einführung neuer Arbeitsmodelle damit verbundene problematische Punkte komplett ausgeblendet. Kritische Fragen werden zu den "modernen Arbeitsformen" nicht gestellt. Schwierige Themen wie etwa mögliche Überforderung der Mitarbeiter oder die oft erhebliche Zeitinvestition, die Selbstorganisation erfordert, werden nicht thematisiert. 

Wichtige Fragen zur Einführung : 

• Wo braucht es in der Organisation mehr Agilität? Wo braucht es weiter die Stabiliät in den Strukturen und Prozessen? Wie kann eine gute Balance aussehen? 
• Wie gelingt die Transformation vom "alten Modell" zu der "neuen Welt" (nur copy & paste der Modelle ist keine gute Option)?
• Wie gut lebt die Geschäftsführung und erste Führungsebene die agile Führung und Zusammenarbeit vor? Wie wird der Wandel kommuniziert und die Mannschaft mitgenommen (Sinn & Resoanz)? 
• Wie sehr sind sie ein konstruktives Führungsteam?
• Ist das agile Konzept in dem Bereich überhaupt sinnvoll? In Bereichen wo Standards und Routine vorherrschen und es gut klappt, besteht keine Notwenigkeit für mehr Agilität. 
• Bringen die Mitarbeiter die wesentlichen Persönlichkeitseigenschaften für "Agilität" mit? Wesentliche Persönlichkeitsmerkmale lassen sich nicht beliebig und vor allem schnell verändern. Das lässt sich über gute Persönlichkeitstests (nicht DISG oder ähnliches) ins Gespräch bringen. 

Meine Empfehlung lautet: Unternehmen sollten in Teilschritten konsequent vorgehen. Sie sollten in einzelnen Bereichen mit neuen Arbeitsmodellen experimentieren, dabei genau beobachten, wie die neuen Arbeitsweisen mit den bestehenden Gegebenheiten interagieren und zu welchen Aus- und Nebenwirkungen es durch sie kommt. 

Sie sollten Kritik und Widerstände nicht abschmettern, sondern als Anlass nehmen, genauer hinzusehen, Lösungen für offene Fragen und Probleme zu entwickeln, sich in der Zusammenarbeit weiter zu verbessern.

Widerstände können produktive Konflikte sein, die - wenn es gute Diskurs Qualitäten und Willen dazu gibt - Motor für eine gewünschte Entwicklung sein können. 

Es geht aber auch: „Mit mehr Eigenverantwortung zu mehr Dynamik“ ist im KMU-Magazin erschienen. Manchmal - nicht immer - klappt es mit mehr Verantwortung und mehr Flexibilität (Modelle aus der Soziokratie) in den Teams. Der Kontext und der Wille der GF sind besonders wichtig. Dazu die Einstellung aller Beteiligten zu der neuen "Vorgehensweise". Wesentliche Persönlichkeitsmerkmale lassen sich nicht beliegbig und vor allem schnell verändern. Zusammen mit Stephan Lobodda und Martin Walgenbach begleitet: christoph_schlachte_ga_soziokratie

Das am meisten verbreitete Framework Scrum, wurde als "The Collaboration Game" bezeichnet bevor die "Erfinder" sich für den Namen Scrum entschieden.

Für viele Firmen sind die Probleme von heute die Lösungen von gestern. Beispiel: Arbeitsteiligkeit, hohe Spezialisierung (I-shaped skill profiles) und viele Übergaben, Vermeiden von Freiheitsgraden im Handeln (Prozess-Konformität), lange und damit langsame Informations- und Entscheidungswege. Auch: Resource Efficiency over Flow Efficiency.

Viele dieser ehemaligen Erfolgsstrategien tragen zur organisatorischen Trägheit bei, die schnelle Anpassungen an an sehr dynamisches Umfeld schwer machen.

Meiner Erfahrung nach sind in Großunternehmen meist tiefrgreifende Veränderungen in Aufbau- und Ablauforganisation notwendig, um als Gesamtunternehmen beweglich genug für das Überleben zu werden. "Culture follows structure" postuliert Large enterprise Scale Scrum (LeSS). Agilität erfordert meist Kulturwandel. Neu Gewohnheiten, gerade in der Zusammenarbeit. Nicht umsonst ist der erste Wert im Agile Manifesto: Individuals & Interactions over Processes & Tools.

Vielfalt in den Handlungsoptionen ist der einzige Weg, um der Vielfalt der Herausforderungen adequat zu begegnen.

Die Forschung kennt viele Belege: Bei hoher Variabilitat der Umwelt überleben nur diejenigen,  mit hoher Plastizität im Verhalten.

• Agile Zusammenarbeit geht mit einem höheren Grad an Selbstorganisation einher.
• Mehr Selbstorganisation fordert mehr Selbstverantwortung ein.
• Mehr Selbstverantwortung führt zu höherer Teilnahme/Beteiligung steigt. Die Mitarbeiter sind motivierter. Die Probleme werden da gelöst, wo das höchste Wissen und die Inhalte ist.
• Agile Zusammenarbeit führt zu kürzeren Durchlaufzeitem. Die Bearbeitung von Themen erfolgt synchronisierter.Die Schnittstellen werden reibungsloser 

Agilität erfordert wesentlich mehr Kommunikation, Kooperation und Abstimmung innerhalb der Unternehmen, z.B. daily Stand Ups oder weekly Reviews. Dabei wird insbesondere auch die Metaebene anaylsiert - wie arbeiten wir zusammen, was klappt gut / was weniger. Zudem wird von jedem einzelnen Mitarbeiter mehr Selbstverantwortung bzw. auch -bestimmung vorausgesetzt. So kann jederzeit flexibel, iterativ und eben agil auf kontinuierliche und schnelle (Ver)Änderungen reagiert werden.