Wie verändert Agilität die Zusammenarbeit?

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Antwort von Christoph Schlachte
Inhaber CS Seminare Burgthann

Agiles Management, agile Organisationen, Soziokratie, Augenhöhe, Scrum ... All diese modernen Ansätze für Führung und Zusammenarbeit klingen fantastisch. Sie sind inspirierend. Sie versprechen mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsspielräume für die Mitarbeiter. Sie bauen auf Vertrauen und Loslassen seitens der Führungskräfte. Ob man „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux aufschlägt oder sich zum Thema „Organisation für Komplexität“ bei Niels Pfläging schlau macht: Es tun sich attraktive Perspektiven auf.

Und da fangen die Probleme auch schon an. Unter Erfolg verstehen viele Firmenchefs nämlich immer noch vor allem eines: möglichst viel Profit zu machen. In den Büchern über neue Arbeitsmodelle mag noch so oft die Rede davon sein, dass Profit eine Folge der neuen Art der Zusammenarbeit ist. Er sollte im Gegensatz zum gesellschaftlichen Nutzen nie das primäre Ziel sein. Doch diese Botschaft kommt bei vielen nicht an. Die Folge: Sobald sich unter den neuen Arbeitsbedingungen Druck, Stress oder sonstige Schwierigkeiten auftun – also der Profit in Gefahr scheint – grätscht die Geschäftsführung ihrer Mannschaft ins Gehege. Das war’s dann mit New Work oder Agilität. Aus meiner Sicht ist die Gefahr, dass es so läuft, ziemlich groß. Denn die Mehrheit der deutschen Firmen interessiert gesellschaftlicher Nutzen nicht wirklich. Die Deutsche Bank und VW sind da nur die Spitze des Eisbergs. 

Zweites Problem: Viele Unternehmen gehen mit den neuen Arbeitsmodellen um wie mit unantastbaren Heilsbotschaften. Das Ganze fängt oft voller Optimismus an. In „Projekt-Kick- offs“ und weiteren Workshops mit Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern wird „Ja“ zu den Projektzielen gesagt. Die Geschäfts- führung erklärt sich bereit, zu delegieren und loszulassen. Es werden neue konstruktive Spielregeln vereinbart, Rollen, Aufgaben, Ziele und Verantwortlichkeiten geklärt – und schon legen alle los.

Klingt toll? Ja – viel zu toll. Denn meist werden bei der Einführung neuer Arbeitsmodelle damit verbundene problematische Punkte komplett ausgeblendet. Kritische Fragen werden nicht gestellt. Schwierige Themen wie etwa mögliche Überforderung der Mitarbeiter oder die oft erhebliche Zeitinvestition, die Selbstorganisation erfordert, werden nicht thematisiert.

Meine Empfehlung lautet: Unternehmen sollten in Teilschritten vorgehen. Sie sollten in einzelnen Bereichen mit neuen Arbeitsmodellen experimentieren, dabei genau beobachten, wie die neuen Arbeitsweisen mit den bestehenden Gegebenheiten interagieren und zu welchen Aus- und Nebenwirkungen es durch sie kommt. Sie sollten Kritik und Widerstände nicht abschmettern, sondern als Anlass nehmen, genauer hinzusehen, Lösungen für offene Fragen und Probleme zu entwickeln, sich in der Zusammenarbeit weiter zu verbessern.

Widerstände können produktive Konflikte sein, die - wenn es gute Diskurs Qualitäten und Willen dazu gibt - Motor für eine gewünschte Entwicklung sein können. 

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Antwort von Peter Jetter
Inhaber Gauting

Das am meisten verbreitete Framework Scrum, wurde als "The Collaboration Game" bezeichnet bevor die "Erfinder" sich für den Namen Scrum entschieden.

Für viele Firmen sind die Probleme von heute die Lösungen von gestern. Beispiel: Arbeitsteiligkeit, hohe Spezialisierung (I-shaped skill profiles) und viele Übergaben, Vermeiden von Freiheitsgraden im Handeln (Prozess-Konformität), lange und damit langsame Informations- und Entscheidungswege. Auch: Resource Efficiency over Flow Efficiency.

Viele dieser ehemaligen Erfolgsstrategien tragen zur organisatorischen Trägheit bei, die schnelle Anpassungen an an sehr dynamisches Umfeld schwer machen.

Meiner Erfahrung nach sind in Großunternehmen meist tiefrgreifende Veränderungen in Aufbau- und Ablauforganisation notwendig, um als Gesamtunternehmen beweglich genug für das Überleben zu werden. "Culture follows structure" postuliert Large enterprise Scale Scrum (LeSS). Agilität erfordert meist Kulturwandel. Neu Gewohnheiten, gerade in der Zusammenarbeit. Nicht umsonst ist der erste Wert im Agile Manifesto: Individuals & Interactions over Processes & Tools.

Vielfalt in den Handlungsoptionen ist der einzige Weg, um der Vielfalt der Herausforderungen adequat zu begegnen.

Die Forschung kennt viele Belege: Bei hoher Variabilitat der Umwelt überleben nur diejenigen,  mit hoher Plastizität im Verhalten.

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Antwort von Hermann Doppler
Inhaber Management-Beratung Doppler Freiberg am Neckar
  • Agile Zusammenarbeit geht mit einem höheren Grad an Selbstorganisation einher.
  • Mehr Selbstorganisation fordert mehr Selbstverantwortung ein.
  • Mehr Selbstverantwortung führt zu höherer Teilnahme/Beteiligung steigt. Die Mitarbeiter sind motivierter. Die Probleme werden da gelöst, wo das höchste Wissen und die Inhalte ist.
  • Agile Zusammenarbeit führt zu kürzeren Durchlaufzeitem. Die Bearbeitung von Themen erfolgt synchronisierter.Die Schnittstellen werden reibungsloser 

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