Warum ist Agilität heute so wichtig und was zeichnet agile Unternehmen aus?

Was zeichnet agile Unternehmen aus?

Nach Sichtung von Hunderten Ausarbeitungen aus Wissenschaft und Praxis und vor dem Hintergrund meiner Erfahrungen aus der Beratung unterschiedlichster Organisationen und Menschen verwende ich am liebsten die folgende Definition, die im Hays HR-Report von 2018 vorgestellt wurde. Sie fasst aus meiner Sicht das Wesentliche gut zusammen und ist dabei konkreter und mehr »hands-on« als alle anderen Definitionen, die ich in den letzten Jahren kennengelernt habe:

»Agile Organisationen zeichnen sich durch eine hohe und schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen und Marktsituationen aus. Flexibilität hinsichtlich der Anpassungen von Produkten, Prozessen und vor allem der Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen sind entscheidende Kriterien für erfolgreiche agile Organisationen. Agile Organisationen sind in einem hohen Grad vernetzt und die Mitarbeiter organisieren sich selbst. Zudem sind die Arbeits- und Projektteams in der Lage, in gewissem Umfang autonom Entscheidungen zu treffen. Dies erfordert eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen basiert – auf Vertrauen der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern und der Mitarbeiter untereinander.«

Da der Fokus von Agilität auf flexiblen Vorgehensweisen liegt, die an den jeweiligen Kontext angepasst werden müssen, kann Agilität kein Pauschalrezept sein, wie etwas gemacht wird. Es gibt keine Schritt-für- Schritt-Anleitung, der man nur folgen müsste, um damit automatisch erfolgreich zu werden.

Das Konzept der Agilität bietet eher einen Rahmen, ein Mindset, bestehend aus den Werten und Prinzipien des agilen Manifests, die durch »Inspect & Adapt« in kleinen Schritten mit viel Hirnschmalz und Herzblut zum Leben erweckt und ständig weiterentwickelt werden müssen.

Agilität ist also eine Denk- und Handlungsweise, die – anders als bei klassischen Changeprojekten – nicht den Wandlungsprozess hin zu einem definierten Ziel, sondern konstanten Wandel ohne festgelegtes Ziel beschreibt.

Warum an Agilität kein Weg vorbeigeht

Neben denjenigen, die schon vom Nutzen der Agilität überzeugt sind und diese auch schon erfolgreich umsetzen, gibt es unter meinen Kunden auch noch viele, die sich und mich fragen: »Müssen wir denn wirklich agil werden oder können wir nicht bitte einfach so weitermachen wie bisher?«

Meine Antwort: »Wenn Sie sicher sind, dass Sie auch in fünf, zehn oder 15 Jahren noch ausreichend gute Ergebnisse erzielen und am Markt bestehen werden, lassen Sie gerne alles, wie es ist. Wenn Sie allerdings auch nur im Ansatz unsicher sind (und in vielen Fällen wäre dies begründet), sollten Sie JETZT anfangen, agiler zu werden.«

Denn mit Agilität wird nicht nur einmal mehr »eine neue Sau durchs Dorf getrieben«, und Agilität ist auch nicht einfach nur ein weiteres Changeprojekt, das man nur ausreichend lange aussitzen muss, damit es ganz von alleine wieder verschwindet, wie schon so vieles davor. Nein, an Agilität geht jetzt und in Zukunft kein Weg vorbei. Denn mit Agilität können radikale Veränderungen dynamikrobust gemeistert werden; und in genau dieser Art von Veränderungen stecken wir alle mittendrin.

Agilität ist der Impfstoff gegen VUKA

Seit einigen Jahren fordern disruptive Innovationen vermeintlich stabile Branchen heraus, indem sie erfolgreich sich schnell verändernde Kundenanforderungen bedienen.

Viele Unternehmen kämpfen mit starkem Konkurrenz- und damit Innovationsdruck, zunehmender Dynamik, Komplexität und Ungewiss- heit vor dem Hintergrund von Globalisierung und Digitalisierung – kurz: mit den Herausforderungen der modernen VUCA-Arbeitswelt. VUCA, diese vier Buchstaben des Akronyms aus den USA stehen für »volatile, unpredictable, complex, ambiguous«. Übersetzt ins Deutsche wird VUKA daraus: veränderlich, unsicher, komplex und ambig, also mehrdeutig – vier Eigenschaftswörter, die den modernen Arbeitsalltag treffend beschreiben.

Die modernen Realitäten verlangen von Unternehmen vor allem eins: eine schnelle Reaktionsfähigkeit. Wer es nicht schafft, sich zügig an neue Rahmenbedingungen anzupassen, verliert.

Die Digitalisierung ist der Hauptgrund für VUKA

Die Digitalisierung hat die Verbreitung neuer Technologien in Verbindung mit Netzwerkeffekten in den letzten zwei Dekaden dramatisch beschleunigt und ist damit einer der entscheidenden Treiber von VUKA.

Das Überschreiten der Schwelle von 50 Millionen Nutzern weltweit gilt als Anzeichen, dass eine neue Technologie oder Dienstleistung ihren Durchbruch geschafft hat. Denn ab dann wird sie weltweit wahrgenommen.

Haben Sie eine Vorstellung, wie lange Technologien, die heute längst zum Allgemeingut gehören, bis zum Erreichen dieser Zielmarke benötigt haben? Der Vergleich zeigt, wie sehr die Digitalisierung in Verbindung mit Netzwerkeffekten die weltweite Verbreitung vor allem in den letzten zwei Jahrzehnten beschleunigt hat. Unter »Netzwerkeffekten« versteht man dabei die exponentiell anwachsende Zahl von Verbindungen – und damit Kommunikationsmöglichkeiten und Informationsdichte bei direkt miteinander verbundenen Usern. Während zwei Nutzer nur über eine direkte Verbindung verfügen, gibt es bei vier Nutzern schon sechs Verbindungen und bei acht sogar schon 28. So wird ein Netzwerk schnell immer dichter.

Diese Tatsache in Verbindung mit der heute sehr einfachen Ausbreitung rein digitaler Dienste verdeutlicht die enorme Beschleunigung: Beim Telefon dauerte es noch 75 Jahre, bis die Marke von 50 Millionen Menschen erreicht war, die es benutzten, beim Fernseher dauerte es immerhin noch 13 Jahre, bei Mobiltelefonen zwölf Jahre, beim World Wide Web – das selbst ganz auf dem Vernetzungsgedanken basiert – nur noch sieben Jahre. Beide Dienste, Internet und Mobiltelefonie, benötigen aber noch ein physikalisches Basisnetz. Rein virtuelle Dienste dagegen brauchen dies nicht mehr und breiten sich dementsprechend rasant aus: Facebook brauchte zwar immerhin noch drei Jahre für 50 Millionen Nutzer, das Nintendo-Smartphone-Game Pokémon Go aber nur noch 19 Tage!

Agilität wirkt wie ein Impfstoff gegen die Symptome der VUKA-Welt. Sie stellt sich Silodenken, langen Entscheidungsprozessen und unproduktiver Geschäftigkeit entgegen und schützt mit der daraus entstehenden hohen Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit, Flexibilität und Innovationskraft vor den VUKA-Folgen. Agilität bietet Schutz vor den Einschlägen aus dem VUKA-Umfeld, macht fit für die Zukunft und sorgt dafür, dass Sie erfolgreich wachsen. Agilität ist ein essenzieller Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit für das Überleben des Unternehmens.

Agilität setzt Potenziale frei

... in Unternehmen

Aktuelle Studien bestätigen die Wirksamkeit der Agilität. Laut dem »Agile Performer Index« der Strategieberatung goetzpartners und der NEOMA Business School etwa haben Unternehmen umso größeren wirtschaftlichen Erfolg, je agiler sie sind – sie sind durchschnittlich 2,7-mal erfolgreicher als die Konkurrenz mit starren Strukturen.4 Und agile Projekte haben eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit, erfolgreich abgeschlossen zu werden, als Projekte, die mit der herkömmlichen Wasserfallmethodik bearbeitet werden: Die mit klassischen Projektmanagementmethoden bearbeiteten Projekte werden nur in 14 Prozent der Fälle erfolgreich abgeschlossen, agile Projekte mit 42 Prozent Wahrscheinlichkeit dreimal häufiger. 29 Prozent der klassischen Projekte scheitern, agile Projekte nur zu 9 Prozent.5 Auch die Studie »Status Quo Agile«6 mit Teilnehmern aus über 30 Ländern ergab eine verbesserte Leistungsfähigkeit agiler Methoden gegenüber klassischem Projektmanagement. Dabei wurde übrigens Scrum als besonders erfolgreich bewertet, was mir als erklärtem Scrum-Fan und zertifiziertem Scrum Master Wasser auf die Mühlen gießt.:-)

Zahlreiche Unternehmen arbeiten zwar schon agil, können aber das Potenzial, das in dieser Arbeitsweise liegt, nicht voll ausschöpfen, weil es (Verständnis-)Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit noch nicht agil arbeitenden Unternehmen – beispielsweise Dienstleistern und Zulieferern – gibt. Auch innerhalb einer Organisation kommt es häufig zu unnötigen Verzögerungen, wenn die IT-Abteilung schon agilisiert ist, die anderen nicht.

Wachsender Fachkräftemangel und die gute Beschäftigungslage in Deutschland sorgen dafür, dass Arbeitnehmer mittlerweile nicht mehr den Job nehmen müssen, den sie gerade kriegen, sondern dass sie Forderungen stellen können. Und immer mehr Menschen wollen agil arbeiten! Agile Unternehmen mit flachen Hierarchien und selbstorganisierten Teams, die selbstbestimmt arbeiten, sind für viele deutlich attraktiver als Konzerne, in denen noch wie von alters her gemanagt wird. Denn agil arbeitende Mitarbeiter haben mehr Freiheitsgrade und Handlungsspielräume (aber auch Herausforderungen!), da sie mehr als bisher selbst entscheiden können (und müssen!).

Für Unternehmen ist heutzutage die eine Herausforderung, Fachkräfte zu finden; sie zu halten ist eine andere. In Deutschlands renommiertester und umfangreichster Studie zum Thema Arbeitsplatzqualität – dem bekannten Gallup-Engagement-Index – zeigte sich 2018, dass agile Organisationen deutlich besser in der Lage sind, ihre Mitarbeitenden emotional zu binden. Laut der Studie sind 43 Prozent der Menschen in einem agilen Arbeitsumfeld emotional engagiert bei der Sache. Bei nicht agilen, traditionell hierarchisch aufgestellten Unternehmen sind das nur bescheidene 6 Prozent.

... in den Mitarbeitern

Mit »verdingten« Arbeitskräften, die während der Arbeit den Kopf sozusagen ausschalten können, Dienst nach Vorschrift leisten und einfach nur Vorgaben abarbeiten, ohne eigenen »Hirnschmalz« einzubringen, ist heute kein Blumentopf mehr zu gewinnen. Denn in unseren Zeiten, in denen Produkte und Dienstleistungen immer vergleichbarer werden, ist das Zünglein an der Waage, das über Erfolg oder Misserfolg am Markt entscheidet, der Grad an Motivation, Engagement, Kreativität und Innovationskraft der Mitarbeiter.

Nur Mitarbeiter, die mit Leib und Seele bei der Sache sind, bringen sich voll und ganz ein! Die herkömmlichen Quellen, aus denen Mehrwert geschöpft werden konnte, werden mittlerweile von allen Unternehmen genutzt und führen deshalb nicht länger zu einem Wettbewerbsvorteil. Als einzige noch nicht vollständig ausgeschöpfte Quelle bleibt also die Entwicklung der in arbeitenden Menschen bisher nicht abgefragten innovativen und kreativen Potenziale.

Und Agilität zielt erfolgreich auf die Freisetzung, ja Entfesselung menschlicher Potenziale und bietet den Nährboden, auf dem sich die künftig noch stärker gebrauchten Fähigkeiten entfalten und entwickeln können.

Agilität ist heute nicht wichtiger als zu anderen Zeiten.

Ansonsten sehe ich in agilen Prozessen keine großen Abweichungen zu anderen Modellen.

Die Teams mögen autarker sein, das resultiert aus der Möglichkeit Software und Services anders zu bearbeiten als Produkte.

Selbständigkeit der Teams ist zu ergänzen mit Rahmenvorgaben. Das Backlog muss gepflegt sein und ein Beispiel für agile Unternehmen ist, dass die Kommunikation hier mit wenig Transportverlusten funktionieren kann.

Auch, wenn ich ein Fan von agilen Arbeitsweisen bin. Agilität ist nicht = die Garantie schneller und besser zu Ergebnissen zu kommen. Auch mit "alten Methoden" können schnell Anpassungen an die Markterfordernisse erfolgen. Entscheidend ist, wieviel Freiraum den Mitrarbeitern gegeben wird und/oder wie gut der Unternehmer seine Vision an die Mitarbeiter portieren kann. 

Ersteinmal muß das Management agil werden, erst dann haben die Mitarbeiter die Chance agil erfolgreich zu arbeiten

Wie immer kurze Frage, lange Antwort ;-)

Agil bedeutet ja "schnelle Reaktion auf Veränderung". Das "Heute" bezieht sich auf unsere heutige (Wirtschafts-)Welt. Diese heutige Welt ist geprägt von einer rasanten technischen Entwicklung, von einer komplexen Verquickung von Einflussfaktoren, einer unberechenbaren politischen Situation, usw. Man nennt sie auch oft VUKA-Welt (Volatilität, Unberechenbarkeit, Komplexität, Ambiguität). In einer solchen Welt macht es immer weniger Sinn, Mitarbeiter nasch fixen Plänen handeln zu lassen, Ihnen Entscheidungen vorzugeben, und ihre Kommunikation der Effizienz wegen, nur noch über elektronische Medien laufen zu lassen.

Das plastische Beispiel: Sie sollen mit dem Fahrrad vom Kuhdamm zum Brandenburger Tor fahren. Ihre Führungskraft plant Ihre Strecke, trifft alle Entscheidungen, bringt ihnen perfekt das Radfahren bei, und dann verbindet sie Ihnen die Augen und sagt "jetzt aber schnell los!". Der Straßenverkehr ist aber komplex und unberechenbar. Es gibt Baustellen, Staus, und andere Verkehrsteilnehmer. SIE müssten schnell und angemessen reagieren können. Aber blind fehlen Ihnen die Informationen zum entscheiden. Da Ihr Chef schon alles geplant hat, erwartet er ohnehin, dass Sie nicht vom Plan abweichen. Diese nicht-agile Arbeitsweise ist im VUKA-Kontext zum scheitern verurteilt.    

Es gibt aber auch Kontexte, in denen agiles Arbeiten weniger funktioniert bzw. einfach keinen Sinn ergibt.

Was bedeutet Agilität denn nun genau im Zusammenhang von Unternehmen? Das Agile Manifest (Die Keimzellen des agilen Arbeitens, entstanden in der Softwareentwicklung), beschreibt einige Prinzipien für die Zusammenarbeit die die Arbeitsleistung eines Teams wesentlich schneller und effizienter machen; u.a.:

• Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans
• Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
• Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
• Funktionierende Produkte (Software) steht über einer umfassenden Dokumentatio

Das bedeutet in der Praxis, das Herunterfahren von Planungsaufwand, den Pläne haben im VUKA-Umfeld nur eine geringe Halbwertszeit. Wir navigieren besser auf Sicht als nach Plan. Wir freuen uns, wenn wir einen Eisberg sehen (Veränderung), den so können wir ihm ausweichen.

Das bedeutet aber auch, Abbau von Hierarchie und Befehlsketten. Statt die Information zum Entscheider zu bringen, bringen wir die Entscheidungsbefugnis zur Information, an die Front, zu dem Mitarbeiter, der am nächsten am Problem ist (dem Radfahrer). Das ist schneller und die Entscheidungen sind oft qualitativ höherwertiger. Wir nutzen Empowerment, bis hin zur vollständigen, chef-freien Selbstorganisation der Teams.

Kollaboration spielt eine große Rolle. Statt nach Schema F zu entscheiden, führen wir viele Entscheidungen über Gruppenprozesse herbei. Die Erfahrung zeigt, dass eine Gruppe mit vielen unterschiedlichen Einschätzungen in einem komplexen Umfeld bessere Entscheidungen trifft, als der intelligenteste Einzelne. Denn niemand ist allein intelligent genug um VUKA zu beherrschen. Deshalb lassen sich agile Organisationen auch oft bis hin zur Unternehmensführung demokratisieren. Außerdem sind in agilen Systemen die "Experten" gehalten, sich täglich intensiv und persönlich face-to-face miteinander abzustimmen. Teams werden interdisziplinär besetzt.

Transparenz und Informationsfluss haben eine große Bedeutung für das funktionieren hierarchie-armer und kollaborativer Entscheidungen. Nur wer über alle relevanten Informationen verfügt, trifft guten Entscheidungen. In agilen Unternehmen ist "nichts" mehr geheim. Die Mitarbeiter kennen die Gewinnsituation, die Kakulation, die Gehälter, Strategien und die Begründungen dahinter, usw.

Kollaborative und agile Arbeitsmethoden halten Einzug in klassische Unternehmen jeder Branche: SCRUM, Kanban, Design Thinking, sorgen für den nötigen Informationsfluss, effektive Arbeitsweise im Team, Ausstausch und effiziente Zusammenarbeit. Professionelle Moderationsmethoden und Team-Tools werden geschult und intensiv genutzt.

Das Individuum - also der Mitarbeiter - bekommt eine immer größere Bedeutung zugesprochen. Je mehr der Mitarbeiter selbst weiß, entscheidet und Verantwortung übernimmt, desto mehr ist der einzelne Mitarbeiter der entscheidende Leistungsträger. Das war der Mitarbeiter zwar immer schon, aber in der nicht-agilen Welt haben Führungskräfte einen größere Steuerungseinfluss. Deshalb kpümmern sich agile Unternehmen um das Wohl ihrer Mitarbeiter, ihre Gesundheit, um psychologische Sicherheit, Wertschätzung und nicht zuletzt um Spaß bei der Arbeit. Nicht nur, weil das direkt Einfluss auf höheren Output hat. Es gibt in der agilen Welt auch einen spürbaren Wertewandel. Man spürt viel mehr: "Alles hängt zusammen". Ich kann nicht hier ausbeuten, ohne an anderer Stelle zu bluten.

Wo macht agiles Arbeiten keinen Sinn?

Dort wo das Arbeitsumfeld eben nicht komplex ist, nicht unberechenbar, wo keinerlei Unsicherheit vorherrscht, dort ist Planen genau so sinnvoll wie eh und je. Wo man derart planen kann, kann man auch getroßt die Effizienz steigern, Prozesse optimieren. Da können die klügsten Köpfe Strategien ausarbeiten und Probleme für andere lösen. Aber mal ehrlich: wo gibt es das heute noch? Wo kann ich auf motivierte, mitdenkende Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen verzichten?

Sind Ihre Mitarbeiter reif für agiles Arbeiten?

Was heißt Agilität? Schnelle Wendigkeit im Umgang mit Unvorhergesehen und schnelle Anpassungsfähigkeit an interne und externe Faktoren. Damit ist ein hohe Anforderung an Selbstorganisation verbunden z. B. in Projektteams. Letzteres wird in meinen Augen häufig übersehen.

Was braucht Agilität als Grundlage? In meinen Augen, Flexibilität in vorhandenen Strukturen. Solange z.B. , pointiert überspitzt,  25 Unterschriften für Budgetfreigaben erforderlich sind, dürfte der Anspruch an "agil" zwar auf der Unternehmensagenda stehen, aber sich praktisch als Illusion entpuppen.

Im Umkehrschluß zeichnet das Vorhandensein von sehr guter Selbstorganisation in High Performance Teams  und Flexibilität in der Unternehmensstruktur agile Unternehmen aus.   

Was für eine Frage? Agilität war schon immer der entscheidende Faktor für Unternehmen, zielstrebig auf Risiken und Chancen zu reagieren, um ein Geschäftsmodell voran zu bringen. Umso mehr im Zeitalter beschleunigter Digitalisierung. Im übrigen ist ein Unternehmen so agil, wie die Kooperation seiner Mitarbeiter.

Halten wir zuerst einmal fest, was Agilität im Grunde bedeutet:

Agilität ist die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern (Integration) und grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten (Latency) - Definition gem. Talcott Parsons.

Das bedeutet, dass Unternehmen in sich kaum veränderlichem Wettbewerbsmfeld weniger agil im Ueberlebensverhalten zeigen müssen, als in hoch veränderlichem Wettbewerbsumfeld.

Wie agil man sich verhalten sollte, kann durch Einordnung des Wettbewerbsumfeldes nach dem VUCA-Modell abgeleitet werden:

Seit vielen Jahrtausenden verlangt die Evolution von den Lebewesen eine ständige Adaption an die Umwelt - wer dieses Prinzip im Zeitalter der Maschinen und der Digitalisierung beachtet, wird mit dem Thema 'Agilität' keine Probleme haben.

Die erhöhte Geschwindigkeit der Anpassungsprozesse geht einher mit einer höheren Auslastung des menschlichen Arbeitsspeichers im Gehirn.
Unternehmen die daher verstärkt in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren, die die mentale Flexibilität und Stärke schulen und die Motivaition durch interessante Aufgaben-stellungen mit eigenem Verantwortungsrahmen hoch halten, werden hier klar im Vorteil sein.

Gleichzeitig wird der konitinuierlichen betrieblichen Gesundheitsvorsorge eine bedeutendere Rolle zukommen, in der die Mitarbeiter in Strategien zur mentalen und physischen Stressbewältigung geschult werden.

Agilitität ist ein Begriff aus dem englischen Sprachbereich (agility), der urprünglich aus dem IT Sektor (Projekte der agilen Softwareentwicklung) stammt, jedoch heute auch für moderne Unternehmensführung verwendet wird. 

Es geht um die Beschleunigung von Projekten oder Vorhaben und den dazu notwendigen Verhaltensweisen. Traditionell wurden grössere Vorhaben detailliert geplant, um alle denkbaren zukünftigen Risiken auszuschalten und eine genaue Kosten- und Ertragsrechnung zu ermöglichen. Die entstehenden detaillierten Pläne erwiesen sich jedoch häufig als zu schwerfällig, da sich in der Zwischenzeit wichtige Voraussetzungen geändert hatten und zur Plananpassung führten. Durch die oft eher zentralistische Orientierung der Pläne zeigte sich jedoch meist, dass nicht genügend rasch reagiert werden konnte und ein bürokratischer Apparat entstand. Man denke nur an das Berliner Flugafenprojekt, um sich die Nachteile vor Augen zu führen.

Dem gegenüber steht das agile Vorgehen. Am Anfang eines grösseren Vorhabens steht die Abstimmung einer Vision und/oder Strategie, die die generelle Zielsetzung aller Beteiligten und Betroffenen, den Gesamtumfang und zu erwartende Kosten und Erlöse grob beschreibt. Dann wird eine Umsetzung in Gang gesetzt, die in aufeinanderfolgenden Iterationen (bei agilen sog. Scrum Software Projekten als Sprints bezeichnet) Zwischergebisse erzeugt, die bereits anfassbare Ergebisse darstellen. Abhängig von diesen Zwischenergebnissen wird das Vorgehen kritisch betrachtet, ggf. Angefür folgende Iterationen angepasst und alle Beteiligten werden aktiv vom Stand und den weiteren Schritten und notwendigen Änderungen unterrichtet und verpflichtet.

Der Schlüssel des Erfolges agiler Methoden liegt in der systematischen teamorientierten Kontrolle des Projektfortschritts und der interaktiven Kommunikation aller Beteiligten und Betroffenen.

Agilität kann als die Fähigkeit angesehen werden, sich an geänderte Bedingungen anzupassen. Der Mensch als Spezie hat diese Fähigkeit und musste sie schon immer verwenden, auch wenn dabei im Einzelfall viele Exemplare nicht überlebten (Kriege, Hungersnöte, Wettereinbrüche, Vulkanausbrüche, Eroberungen). Was sich in letzter Zeit allerdings geändert hat, ist die Geschwindigkeit in der Änderungen der Bedingungen auf uns zukommen, bei gleichzeitiger höherer Komplexität und damit Anfälligkeit unserer Systeme.

Unternehmen müssen sich auf schnellere Änderungen ihrer Rahmenbedingungen einstellen, ohne erkennen zu können welcher Art diese sind. Geopolitische Änderungen, Krisen des Finanzsystems, Digitalisierung, Globalisierung und Generationendifferenzen sind alles Beispiele dafür woher die Änderungen kommen können. Es ist unmöglich, zu prognostizieren, was kommen wird, man kann sich aber generell darauf vorbereiten, in dem man agiler oder besser resilient wird.

Agil für Unternehmen heisst, permanent die Umwelt zu beobachten, mit neuen Dingen zu experimentieren, zu lernen und trotzdem einen übergreifenden Zweck zu verfolgen. Dazu muß man Abstand nehmen vom Diktat der Effizienz, der Kostenreduzierung, der Profitmaximierung und - ausbalanziert - Freiraum für Experimente und Fehler schaffen, in Innovationen investieren, das Netzwerk ausbauen, die Entscheidungen nach unten verlagern.

Sei stark in der Vision, aber flexibel im Detail. (Jeff Bezos, Gründer und CEO von amazon)

Agilität ist unsere Fähigkeit, uns schnell und entschlossen zu bewegen. Das erfordert die Fähigkeit, in Zeiten des Wandels ruhig und produktiv zu bleiben, Informationen dort zu suchen, wo sie verfügbar sind, und auf Chancen zu reagieren, auch dann, wenn man nicht über alle Daten verfügt, um alle Risiken zu minimieren. Agilität heißt auch, eine Idee auszuprobieren, um zu sehen, wie sie funktioniert, und sie dann bei Bedarf zu modifizieren oder zu verwerfen.

Der leider weit verbreitete Mythos ist, dass Agilität auf Digitalisierung und agilen Methoden basiert. Aber: Agilität beruht auf der Fähigkeit, Kundenbedürfnisse schnell, adaptiv, kreativ und zuverlässig in Kundenwert zu verwandeln.

Damit Agilität gelebte Praxis und ein Erfolgsfaktor im Unternehmen wird, sind insbesondere folgende fünf Aspekte von entscheidender Bedeutung:

• Stabilität & Kontinuität
• Vertrauen & Reflektion
• Geteilte Vision & gemeinsame Ziele
• Selbstverantwortung
• Kundennähe

Wenn diese Faktoren gelebt werden, dann können wir von einem agilen Unternehmen sprechen.

Ich bin mal auf die Antworten meiner KollegInnen gespannt!

Agilität war zum Überleben und zur Weiterentwicklung von Organisationen schon immer wichtig und bleibt es weiterhin. Das ist nichts Neues. Tofler hat 1970 schon die "flexible Firma", Kirsch ein paar Jahre später die "fortschrittsfähige Organisation" beschrieben".

Interative Prozesse, flache Hierachien und Netzwerke, (Eigen-)Verantwortung, (Selbst-)Organisation, Kundenfokus und Innovation sind dabei schon lange bestens beschriebe Aspekte von Organisationen, die sich im Spannungsfeld von "Stabilität" und "Wandel" sowie "Zentralisierung" und "Dezentralisierung" entwickeln. Und auch immer schon vor der Hintergrund, dass Komplexität nicht "vergewaltigt" werden kann, sondern ein Herantasten und Ausprobieren erfordert. VUCA klingt da halt noch besser.

Alles weitere sind marginale "add-ons" auf diese Aspekte, die mit lautem Marketinggeschrei eine scheinbar neue Management Mode kreieren. Das passiert in etwa 10-Jahres-Zyklen immer wieder neu.

"Agil" ist ein im Wesentliche sinnentleertes Management-Modewort.

Der 'agile approach' trat Mitte der Nuller Jahre erstmals in der Software Entwickung auf und war eine Reaktion auf die damals dominierenden Projektplanungstechniken wie die Wasserfall-Methode, welche aufgrund ihrer äusserst detaillierten und unflexiblen Techniken häufiger zu verspäteter  Programmfertigstellung oder gar 'falschen' Softwareergebnissen geführt hatten. Kleine "agile" Gruppen von Entwicklern nahmen sich eigenverantwortlich einen Teil der Gesamtsoftware vor und entwickelten diesen in enger Abstimmung untereinander, aber oft bewusst ohne Abstimmung mit dem Gesamtprojekt. Ob dies im Durchschnitt erfolgreicher als traditionelle Vorgehehensweisen war, ist schwer zu sagen; offenbar fühlte sich jedoch der Zeitgeist getroffen: man übersetzte "agile" nicht unbeding ganz korrekt mit "agil" und hängt es seitdem an die Objekte der Magementlehre (Unternehmen (s.o.), Prozesse, Fühhrung, Zusammenarbeit, etc.).

In diesem Sinne sind "agile Unternehmen" solche, die von irgendjemand als "agil" bezeichnet werden. Üblicherweise sind dies gewünschte Daseinsformen ("unser Unternehmen muss agiler werden"), von denen sich der Bezeichner einen Vorteil verspricht; er brandmarkt z.B. jede Art von Kontrolle als der Agilität abträglich und erhofft sich damit weniger Kontrolle (siehe auch die Mangement-Praktik "Divida et Impera"). Manchmal kann man auch einen Verlust von Grösse oder Bedeutung damit scheinbar positiv uminterpretieren: so könnte z.B ein verantwortlicher Manager der in die Bedeutungslosikeit abgerutschen Firma Netsacape behaupten, man sei nun "wesentlich agiler" geworden (nicht ganz zu unrecht; schliesslich hat man quasi kein Geschäft mehr, um das man sich kümmern muss).

Im grossen Bild schliessen sich mehrere kleine Strukturen zusammen oder werden in größere Strukturen integriert, was eine zentrale Steuerung verlangt. Irgendwann sind diese Strukturen dann so gross und so rigide zentralisiert, dass man ihre Schwerfälligkeit bemängeln kann und mehr Flexibilität fordert.

Über die verwendeten Sprachbilder kann man nur spekulieren: in den 90ern sprach man von Auflösung von Flugzeugträgern in Flotillen klenerer Schiffe; möglicherweise aufgrund des Endes des Kalten Krieges, Wenn man sich heute "agile" Unternehmen wünscht, ist dies möglicherweise eine Reaktion auf akute asymmetrische Kriegs-Konstellationen: kleine Terrorgruppen sind agil: sie schlagen zu und ziehen sich zurück, so dass sogar Supermächte wie die UdSSR oder USA sich langfritig aus Kriegsgebieten zurückziehen müssen.

Time-To-Market war immer schon wichtig und Early-Prototyping und Iteration gab es auch schon immer. Agilität ist noch immer mehr ein Modebegriff, der viel zu oft falsch angewendet wird. Insofern ist die Frage etwas unspezifisch. Ich könnte Romane zum Problem wie auch zum Benefit der Agilität schrieben

Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation, flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen. Definition nach Wikipedia.

Agilität ist die Qualität einer Organisation, sich reaktiv an sich verändernde Bedingungen anzupassen, kontinuierlich zu lernen und sich als Ganzes weiter zu entwickeln. Definition von Jochen Winter auf der Plattform Think agile.

Warum ist Agilität heute wichtig? Agile Unternehmen schaffen es schneller, sich neuen Gegebenheiten anzupassen. Unsere Automobilindustrie hat z.B. da im Moment ein Problem mit, weil die Entwicklungszyklen zu lang sind.

Was agile Unternehmen auszeichnet, steht in den beiden vorab genannten Definitionen

Interessante Fragestellung! Allerdings beeinhaltet sie auch die Unterstellung, dass agiles Arbeiten vor dem Hype nicht so wichtig war. Und genau das ist falsch!

Agilität war schon immer ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Unternehmen. Nur wurde es nicht zu einem Thema gemacht. Seit ein paar Jahren geistert "agil" durch alle Bereich: Agile Führung, agiles Projektmanagement, agile Vorträge, agil ist einfach IN.

Dabei waren Gespräche mit Mitarbeitern schon immer ein guter Maßstab der Unternehmensführung. Früher sagte man: "Wenn Siemens wüßte, was Siemens (die Mitarbeiter) weiß, dann ginge es dem Unternehmen besser!" Rechtzeitige Kommunikation, Gespräche auch außerhalb des jährlichen Zielvereinbarungsgesprächs, immer wieder den Kontakt suchen, in Projekten nicht erst dann kommunizieren, wenn das Projekt am Ende gescheitert ist, sondern sobald eine Änderung oder ein Problem auftaucht, all das zeichnete schon früher erfolgreiche Unternehmen, Manager und Mitarbeiter aus. Da war "agil" noch gar kein Thema. Deshalb ist Scrum so sinnvoll. Durch "Daily-Scrum" oder "Sprint-Review" wird Kommunikation in einem Projekt, also auch die Zusammenarbeit, entsprechend gelenkt. Fehler könen so früzeitig erkannt und deshalb "ausgebügelt" oder sogar vermieden werden. Vorausgesetzt, ALLE am Projekt beteiligten Menschen KÖNNEN kommunizieren. Daran hapert es immer noch gewaltig. Noch immer ist das Scheitern eines Projektes in zwei von drei Fällen auf schlechte oder mangelnde Kommunikation zurückzuführen. Wer also "agil" wirklich erst nimmt, schult seine Mitarbeiter deshalb im Bereich "Kommunikation". Ansonsten nutzt agil recht wenig.

Letzlich ist es gut, dass dieser Trend Menschen, Unternehmen wieder dazu bringt, selbst zu denken, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen und dadurch frühzeitig Schaden abzuwenden. Und wenn es jemanden glücklich macht, das alles "agil" zu nennen, dann soll es mir recht sein!

Agilität ist wichtig, wenn Kundenwünsche und somit die Märkte sich verändern. Agile Unternehmen reagieren schneller und wissen eher, ob es sich lohnt, die Kundenwünsche erfüllen zu können. 

Fluktuierende Märkte, volatile Kundenanforderungen, digitale Kundenbeziehungen zusammen mit immer kürzeren Produktzyklen bei wachsender Anzahl von Produktvarianten mit kleinen Losgrößen bis zum Unikat müssen von Unternehmen wirtschaftlich bewältigt werden. Um diese Herausforderungen positiv, d.h. als Entwicklungschancen optimal zu nutzen, sollten Unternehmen ihre Geschäftsmodelle grundsätzlich überdenken, ihre Unternehmenskultur auf den Prüfstein stellen und ihren Aktionsradius über den etablierten Wettbewerb hinaus erweitern. 

Hierzu tragen moderne – agile – Ansätze zur Produktentwicklung aber auch zur Mitarbeiterführung bei. In modernen Arbeitsumgebungen, wie beispielsweise Coworking Spaces zur Verbesserung der bereichsübergreifenden Prozesse, können einzelne Mitarbeiter aber auch Führungskräfte die neuen Rollen, Verantwortlichkeiten, Arbeitsweisen, Strukturen und Werkzeuge gemeinsam umsetzen. Es ist also mehr als nur die Anwendung von Methoden – aber Lean Management (Kanban) und agile Methoden (Scrum) unterstützen bei der Veränderung. 

Agilität ist von besonderer Bedeutung für die Leistungsstärke sowie – in der langfristigen Betrachtung – für die Existenz eines Unternehmens. Mithin ist es mehr als „nur“ Flexibilität etc. sondern als wichtiger Managementfaktor Ausdruck einer reaktionsfähigen inneren Organisation im Unternehmen. Diese wiederum setzt Verantwortungsbewusstsein, hohe Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter, eindeutige Klärung von Rechten und Pflichten der einzelnen Arbeitsstellen sowie eine gute Unternehmenskultur und -kommunikation voraus. Agilität ist folglich das positive Gegenstück zum „Dienst nach Vorschrift“ und u.a. bei der Reaktion auf Kundenwünsche sowie der Behebung von betrieblichen Störungen sehr wirkungsvoll. Mithin eine Grundbedingung für eine hohe Ertragsstärke des Unternehmens (vgl. auch Muschol, H. , Handbuch Unternehmensbewertung von KMU, S. 97 ff., ISBN 978-3-938590-49-2)

Agilität bedeutet Wendigkeit, kurzfristiges reagieren auf sich verändernde Märkte. Unternehmen müssen expandieren, um weiter bestehen zu bleiben. Stillstand ist "tödlich". 

In der Wirtschaft, in den Organisationen, geht es um schnelles und flexibles Reagieren auf jetzige Marktveränderungen und auf in der Zukunft mögliche. 

Das, was man heute gerne als Agilität bezeichnet, war schon immer wichtig, denn es heißt ja nichts anderes als die Fähigkeit, sich und das eigene Umfeld schnell und strukturiert zu verändern, falls dies nötig ist.

In den vergangenen Jahren hat sich die Geschwindigkeit, mit der sich ein Umfeld verändert, deutlich erhöht. Dies hängt damit zusammen, dass wir mittlerweile in einem Datenzeitalter leben. Dies ist eine Epoche, in der Daten ein Wirtschaftsgut sind und sich weltweit mit nahezu Lichtgeschwindigkeit verbreiten können. Damit haben Kunden jederzeit ein Übermaß an Informationen und vor allem auch Fehlinformationen. Diese ständige Verfügbarkeit an einem Informationsüberfluss führt unweigerlich zu einem immer unvorhersehbareren Verhalten von Kundengruppen, da es mehr Interaktionen zwischen verfügbaren Informationen und der eigenen Lebenswahrnehmung der Realität gibt.

Agile Unternehmen zeichnet aus, dass sie

• stets die Kundenwerte (nicht die Lösungen!) der Gegenwart und auch der Zukunft verstehen,
• den Status Quo im Kontext der Kundenwerte ständig hinterfragen,
• Fehler und Abweichungen als Lernpotential sehen und nicht als Makel,
• alle Menschen bei der Veränderung mitnehmen, indem diese die Möglichkeit haben, ihr Umfeld zu gestalten.

Kurzum: Agile Unternehmen sind diejenigen, die von Unternehmern geführt werden und nicht von Managern.