Was ist aus Ihrer Sicht eine moderne Führungskultur?

Der für die Organisationsform passende Mix aus Top-Down und Bottom-Up-Entscheidungsprozessen, ohne dass per se einer der beiden Varianten der Vorzug gegeben oder diese verurteilt wird.

Die "Hypes" der Management Beratung und Key Note Speaker hilft meist wenig, wenn es um die Frage nach der "modernen Führungskultur" geht. 

Nach Karl. E. Weick: „Organisationen sind trotz ihrer scheinbaren Inanspruchnahme durch Fakten, Zahlen, Objektivität, Konkretheit, Verantwortlichkeit in Wahrheit voll von Subjektivität, Abstraktion, Rätseln, Erfindung und Willkür.“

Aus meiner Sicht ging und geht es bei Führung immer darum, gute Balancen bei all den Zielkonflikten und Paradoxien in Organisationen zu finden. Die wird es immer geben!!

• Dazu braucht es gute konstruktive Dialog-, bzw. Diskursqualitäten in der Organisation, um "Entscheidungs- und Handlungsfähig" im Sinne der Organisation zu sein. 
• Dazu braucht es "Experimente" statt den Masterplan, die dann aufzeigen, was den Zielen und der Organisation im Kontext des Markets taugt.
• Dafür braucht es zwingend Reserven und Ressourcen - auch um Chancen (intern/extern) wahrzunehmen. 

Wenn die "Führung" es schafft dafür zu sorgen und gleicheitig nicht zu "demotivieren"; dann ist viel gewonnen.

Zum Management-Wissen (BWL; MBA;  "Management-Hypes", ...) gehört aus meiner Sicht auch Wissen aus der Organisations-Psychologie wie auch Organisations-Soziologie (blinde Flecken der Theorie von Führung, Change und Organisationsentwicklung). Eine Balance sozusagen.
Plus konkrete eigene Erfahrungen aus "Experimenten" zu "Management-Hypes" bzw. Change-Vorhaben. 

Moderne Führungskultur berücksichtigt, dass die jungen Menschen als Bewerber in der stärkeren Verhandlungsposition sind, (einfach deshalb, weil sie weniger sind), dass sie sich nicht von Titeln, Hierarchien und Machtgehabe imponieren lassen, dass sie auf einem wesentlich höheren Level an Lebensqualität starten und daher nicht auf die Methode anspringen, je höher die Wurst, desto höher mein Sprung. Moderne Führungskultur ist für mich an 3 Elementen erkennbar:

Fehlerkultur, Feierkultur und das Verhalten beim fire-fighting.

Dies meint:

Wer Fehler (aus)nutzt, um sich einen Vorsprung ggü einem anderen zu verschaffen, indem er den anderen dafür runterputzt und kleinmacht, der erwirbt dafür bei guten Leuten keine Hochachtung und schon gar nicht Vertrauen. Beides ist notwendige Voraussetzung, um lernen zu können. Wer hingegen Fehler nutzt, um auf Ursachen draufzukommen, am besten gemeinsam, daraus zu lernen und für die Zukunft vorzusorgen, der erzielt damit ein Klima des Ehrlichkeit und der Weiterentwicklung.

Wer beim Feiern immer peinlich darauf bedacht ist, dass nur ja seine Frisur nicht verrutscht oder die Schminke zerrint vor Lachen, der wird auch nie aus seiner Fassadenrolle in der Firma herauskommen. Damit erfüllt die Feier ihren Zweck nicht, einander einmal in einem anderen Kontext kennen (und schätzen) zu lernen. Dann hätten wir gleich in der Firma bleiben können...

Und wer schließlich bei Krisen (privater oder betrieblicher Natur) nicht "in die Bütt springt" und alle Hebel in Bewegung setzt, um dem in Not geratenen aus der Patsche zu helfen, der hat die Chance vertan, dass der Mitarbeiter ein tiefes Vertrauensgefühl zu seiner Firma aufbaut, das sich in aller Regel in hoher Loyalität und Großzügigkeit niederschlägt.

In einem Wort zusammengefasst: Moderne Führung ist keine Kumpanei, Verbrüderung oder Fraternisierung, aber sie funktioniert so wie eine echte Freundschaft! Basierend auf gegenseitiger Aufrichtigkeit, gemeinsamem Interesse, einem ähnlichen Werte-Codex und dem ehrlichen Interesse, dass der jeweils andere erfolgreich wird, wird Führung dann zu einem echten Akt der Virtuosität und der gegenseitigen Bereicherung.

Der Autor wurde 2017 zu Österreichs bestem Arbeitgeber gewählt.

Diese Frage kann man einerseits in ganezn Büchern diskutieren und versuchen, zu benatworten. Ich versuche als Antithese mal einfach ein paar "Keywords": Augenhöhe, Dialogkultur, Fehlerkultur, Empowerment, inspirieren statt anordnen und noch viele mehr.

Moderne Führungskultur nimmt m.E. den einzelnen mehr als Individuum war und nicht nur als Mitarbeiter. Der Mensch sollte im Mittelpunkt stehen. Insofern werden für Führungskräfte auch andere Kompetenzen woichtig (Kommunikation, Coaching usw.).

Viel Freude beim Ausprobieren!

Neben den vielen kulturbestimmenden Aspekten veränderter Geschäftsmodelle oder der prominenten Bedeutung digital getriebener Proezesse im Unternehmen, zeichnet eine wesentliche Ausrichtung einer modernen Führungskultur die Befähigung der Mitarbeiter zur Selbstführung aus. Die Amerikaner nennen das Superleadership oder Empowering. Müller und Braun (2009) haben das überführt in "Führung durch Selbstführung".

Immer mehr kommt es darauf an, dass Mitarbeiter mit komplexen Fragestellungen einigermaßen klarkommen. Da es dafür keine Blaupausen gibt, müssen sie im Sinne von Versuch und Irrtum experimentieren können. Außerdem sind solche Situationen nur zu meistern, wenn sie aus unterschiedlicher Sicht und Errfahrung beleuchtet werden. Das gelingt Mitarbeitern nur dann, wenn sie vorbehaltlos ihre Stärken, Schwächen und Potenzial kennen und zur Lösung der Fragestellungen maximal einbringen können. 

Führung muss daher darauf ausgerichtet sein, dass selbstbestimmtes Handeln möglich ist und Mitarbeiter dafür ermächtigt werden, indem sie Gelegenheit zur Reflexion und Entwicklung ihrer Ressourcen und Grundhaltungen erhalten. Führungskräfte tragen zu dieser Emanzipation dadurch bei, dass sie in ihrer eigenen Selbstführung als Rollenmodell fungieren. Nachahmung und Ermutigung werden damit erleichtert. Kollaborative Arbeitsmethoden und Strukturen sind das Rollenmodell unterstützende Arbeitsaspekte,

Moderne Führungskultur ist ein Schatten der Haltung von Führungskräften, welche die Führungsmodelle Severant Leadership und agiles Mindset verfolgen. Weiterhin berücksichigt Sie New Work und die Anforderungen der Genaration Y.

Unzweifelhaft hat sich im Rahmen der Diskussionen um Führungsstile im Zusammenhang mit den Generationen Y und Z und dem Vergleich zu vorherigen Zeiten ein Punkt deutlich verändert: Die Nutzung digitaler tools, die es in der Vergangenheit in dieser Form nicht gegeben hat, bringt einen neuen und wichtigen Aspekt ein. Im Zusammenhang mit einer schnelleren Welt, in der Innovations- und Produktzyklen immer kürzer werden, hat dieses selbstredend entsprechende Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen und die Führung im Unternehmen. Hierdurch erhält Digital Leadership mittlerweile eine zunehmende Bedeutung. Mit Digital Leadership wird dabei insbesondere die Abkehr von traditionellen Führungsstrukturen und Hierarchiedenken bei gleichzeitigem Bedeutungsgewinn der sogenannten Soft Skills verstanden. Im Kern ist somit eine Form der partizipativen Führung gemeint, die sich unter anderem durch folgende Punkte charakterisieren lässt:

• Hohe Flexibilität gepaart mit Schnelligkeit

• Umfassendes, übergreifendes Teambuilding auf Augenhöhe

• Stetige Wissensvermittlung mit hoher Medienkompetenz

• Aktive Gestaltung des digitalen Wandels im Unternehmen

• Vernetzung von Mitarbeitern

• Weg vom Leitwolf-Denken: Nicht alles selber wissen, sondern Kompetenzen zusammenführen

• Diversity zulassen: Generationsübergreifend denken und lenken

• Empathie für Mitarbeiterbedürfnisse

• Verantwortung für das Handeln übernehmen

Echte TOP Leader unserer Zeit vereinen traditionelle Werte mit den modernen Ansprüchen an einen Digital Leader. Dabei verwechseln echte TOP Leader vor allem eines nicht: Flache Hierarchien – wie sie im Zusammenhang mit Digital Leadership, New Work und Arbeit 4.0 oft erwähnt bzw. gefordert werden – sind zwar grundsätzlich erstrebenswert und sinnvoll, aber sie sind kein Selbstzweck im Sinne basisdemokratischer Entscheidungsfindungen. Denn sie können einem Unternehmen auch wichtige Geschwindigkeit und Flexibilität nehmen. Gerade startups durchleben diesbezüglich oft ab einem gewissen Wachstums- und Reifegrad in schmerzhafter Erfahrung, dass flache Hierarchien ab einem gewissen Stadium nicht immer die beste Lösung sind.

TOP Leader wissen deshalb, wann und wo Führungsstärke im Sinne klarer und schneller Entscheidungen notwendig ist (z.B. Turnaround-Management) oder wann und wo die breite Basis auf Mitarbeiterebene einbezogen werden kann. Anders ausgedrückt kann man es auch wie folgt zusammenfassen: Wenn Ziele und Resultate nicht im Konsens erreicht werden können, muss Führung eingreifen und dafür sorgen, diese durchzusetzen. Mit dieser Prämisse liegt die erste Priorität der Entscheidung bei der Basis (den Mitarbeitern) und die zweite Priorität gehört der Führungskraft, die die Verantwortung dafür trägt, dass die Ziele und Resultate erreicht werden!