Was macht Familienunternehmen so speziell?

Merkmale wie: kurze Entscheidungswege, das Wissen um Produkte-, Märkte-, Chancen-, Mitarbeiterpotentiale, und gute Kommunikation, sind in Familienunternehmen sehr oft anzutreffen und führen zu hoher Identifikation mit dem Unternehmen, kurzen Entscheidungswege und effektivem Management. Der umständliche Verwaltungsaufwand wird häufig vereinfacht und führt zu schnellen und dauerhaft wirksamen Unternehmenserfolgen. Vorleben statt Vorlesen heißt hier die Devise für Eigentümer und Führungskräfte. 

Verantwortung für das Unternehmen. Das Unternehmen hat ein Gesicht.

Selten Machtspiele oder Plünderungen sondern Anpassung an Veränderungen.

Selten Fremdkapital - wichtig ist die Übergabe an die nächte Generation!

Es wirkt das Identitätsprinzip: Shareholder sind auch die dort Tätigen - dies führt oft zu langfristigen Sichtweisen / Perspektiven. Somit erweisen sich Familienunternehmen oft robust gegen Moden oder kurzfristige Trends. Das hat auch immer etwas mit "gefühlter" Verantwortung zu tun. Allerdings: Die Eigenheiten der Unternehmer sind nicht immer einfach so klaglos hinzunehmen, dazu rate ich.

Familienunternehmen haben meistens nicht nur shareholder value Ansätze, sondern verfolgen diverse Ziele. Auch die Entscheidungswege sind nicht immer so, wie sie scheinen! 

Die Verbundenheit oft über Generationen sowie der Zusammenhalt - oder die Zerstrittenheit innerhalb der Familie sind prägende Faktoren. Der Bezug und die Loyalität zum eigenen Unternehmen sind in jedem Fall dominant. Der Kreis der Stakeholder ist meist überschaubar.

In Familienunternehmen ist die Kultur stark von den Familienmitgliedern geprägt.

Der Vorteil ist, dass die Familienmitglieder das Unternehmen eben anders behandeln, als ein angestellter Geschäftsführer. Schlicht und einfach, da hier eine Familientradition hintersteckt und jeder die Ambition hat, diese erfolgreich weiterzuführen.

Eine große Herausforderung kann es sein, wenn die Kinder und "Nachfolger" zu früh in die Führungsrolle schlüpfen. Schnell kann bei den Mitarbeitern der Eindruck entstehen, dass die Person nur auf dem Chefsessel gelandet ist, weil ihre Eltern das Unternehmen gehört.

Dies kann allerdings durch Persönlichkeit ausgeglichen werden.

Familienunternehmen macht so speziell, dass hier mehrere verschiedene Wertesysteme "aufeinderprallen". Da gibt es zum einen die Familie, in der Liebe, Anerkennung, Sicherheit, Geborgenheit usw. wichtige Werte darstellen. Zum anderen gibt es die Welt des Unternehmens. In dieser Welt sind Gewinnorientierung, Leistung, Innovation, Kundenorientierung, usw. wichtig. Des Weiteren gibt es da noch die Welt des Kapitals. Den Gesellschaftern - meist der Geschäftsführer als Inhaber einer davon - ist die Rendite wichtig aber auch die Sicherheit, dass Ihr Kapital nicht verloren geht.

Das Spezielle ist nun, dass die Protagonisten, wie z.B. der Inhaber, die im Unternehmen beschäftigten Kinder bzw. Verwandten, mindestens zwei dieser drei Welten vereinen und oft nicht unterscheiden können, ob sie nun aus einer Familien- oder Unternehmerrolle heraus agieren. Das macht es besonders bei der Unternehmensnachfolge so schwierig und hoch-emotional, was auf die Belegschaft entsprechend ausstrahlen kann.

Entscheidet der Vater aufgrund der Qualifikation sich gegen die Nachfolge eines seiner Kinder (rein zum Wohle des Unternehmens) kann auf der anderen Seite gerne mal ein "Du liebst mich nicht mehr" verstanden werden.

Roland Greppmair

K.E.R.N - Die Nachfolgespezialisten

Auf diese Frage kann man in wenigen Sätzen antworten, oder mit einem sehr sehr dicken Buch.

Ich versuche es kurz: ein klassisches Familienunternehmen - in der Regel mit einem Patriarchen an der Spitze - ist eigentlich so ziemlich die einzige Unternehmensform, ohne eine höhere Instanz über dem Patriarchen. Alle anderen Unternehmensformen haben über der Geschäftsleitung noch einen Aufsichtsrat, Investoren, Eigentümer, die qurtalsweise eine möglichst hohe Rendite sehen wollen. Dagegen hat ein Familienunternehmen die Freiheit, sich für eine Strategie jenseits der Redite-Optimierung zu entscheiden, für nachhaltige langfristige Strategien, für Liebhabereien, für Geschäftsfelder, die manchmal eher teuere Hobbys sind. Doch hierbei handelt es sich eher um eine Chance, denn um eine Prognose. Es gibt durchaus auch etragsorientierte Familienunternehmen.     

Jenseits dieser Unterscheidung sind die Charakteristika von Familienunternehmen genauso vielfältig wie es menschlliche Charktäre gibt. Es gibt Autokraten, und herzliche "Familien-Unternehmen-Väter". Es gibt oft Ehefrauen, Kinder und andere Verwandte in Schlüsselpositionen und in der Hierarchie, die diese Positionen nicht zwingen aufgrund bewiesener Kompetenz erreicht haben, was aber andererseits deren Kompetenz auch nicht ausschließt. 

Es gibt oft familiengeführte Firmen die an mehrere Familienmitglieder der 2. oder 3. Generation übergegangen sind. Was nicht bedeutet, dass man dabei diese Firma dann im Sinne des Patriarchen weiterführen würde. Mehr als oft sind die Familienmitglieder sich untereinander nicht einig oder sogar verstritten. 

Auch die Unternehmenskulturen, die ich erleben konnte, gehen von herzlich, persönlich, familiär, über professionell leistungs- und ertragsorientiert, bis zu autokratisch mit Befehl-Gehorsam-Kontrolle-Kultur. 

Vielleicht bieten Familienunternehmen tendenziell, einem Mitarbeiter etwas leichter die Chance, sich über positive Beziehungen zur Familie einen Arbeitsplatz zu sichern, oder gar aufzusteigen, als das in einem unpersönlichen KPI-orientierten Konzern der Fall sein würde. Denn letztlich überstimmt ein Entscheider aus der Familie leichter die Vorgaben und Regeln, als ein Entscheider irgendwo innerhalb der Hierarchie eines unpersönlichen Konzerns.

Die wohl letzte Bastion, in welcher noch echte Unternehmer und keine Manager an ihrer Stelle agieren, Verantwortung tragen und im negativen Fall nicht mit Abfindung be-/entlohnt werden, sondern die volle Risikohaftung haben.

Eines der herausragenden Beispiele Wolfgang Grupp von Trigema, der
a) seit Jahrzehnten erfolgreich gegen den Branchentrend in Deutschland agiert
b) Fürsorge für seine MitarbeiterInnen trägt, indem sie bsw. für ihr Kinder eine Arbeitsplatzgarantie bekommen oder
c) er mit seinem Steuerkonzept allseitigen Beifall, jedoch leider keine Umsetzung erfährt!

Absolute persönliche Kundenbindung und damit Kundenvertrauen, eigene Entscheidungen, eigene Fehler, jeder hat Veranrwortung, kein Kompetenzgerangel, Schnittstellenoptimierung 

Sicherlich die Verbundenheit der Familie mit dem Unternehmen/Mitarbeiter. Aber auch einfachere Entscheidungswege und flachere Führungsstruktur.

Allerdings werden in diesen Unternehmen "Blender" auch schneller identifiziert und es ist manchmal schwieriger zu arbeiten.

Bindungskultur, persönliche Verantwortung dem Familien-System und damit dem Unternehmen gegenüber sowie eine soziale & fürsorgliche Komponente macht Familienunternehmen so speziell. Diese systemischen Eigenschaften können durch Konzerne, Groß-Unternehmen und andere Unternehmens-Strukturen niemals gelebt werden, da sie dem Prinzip Familie im engeren Sinnen nicht entsprechen. Da helfen weder Trainings, Unternehmensberatungen oder dergleichen, da von Kindheit an gelebte Werte nicht trainierbar und nur bedingt nachholbar sind. Sie müssen system-immanent seit Kindes Beinen an gelebt sein - genau deshalb entstehen ja dann auch Familienunternehmen: weil gut gelebte Familienstrukturen eine hohe Bindungsfähigkeit und Fürsorgepflicht aufweisen, die dann auch in die Unternehmens-Struktur eines Familienunternehmens einfließen. Genau das macht Familienunternehmen so speziell und unkopierbar und unnachahmbar. Sie könnten zwar Role Model stehen für andere gesellschaftliche Strukturen, um Beispiel zu geben für eine hohe Fürsorge-Pflicht, einen hohen Verantwortungs-Grad den Mitgliedern des Systems gegenüber. Sie bleiben aber immer einzigartig und werden auch deshalb nur Familienunternehmen, weil die Unternehmensgründer und Mitglieder des Unternehmens aus der gesunden Bindungs-Struktur einer Familie heraus entstammen.

Wesentliches Merkmal von Familienunternehmen ist das Denken in Generationen. Die Ausrichtung ist auch heute noch, das Unternehmen aufzubauen, zu erweiteren, zu modernisieren und es letztendlich der nächsten Generation zu überantworten. Der schnelle, kurzfristige Gewinn mit fragwürdigen Mitteln zu erreichen, scheidet mit so einer Haltung naturgemäß aus.

Der Begriff "Familie" wird auch gerne auf die Mitarbeiter übertragen, d.h. hire & fire kommt selten vor, man beschäftigt Mitarbeiter gerne langfristig und entwickelt sich gemeinsam weiter.

Wer das Gehalt bezahlt ist meist auch völlig klar, der Chef - er ist eine starke Identifikationsfigur für das Engagement seiner Mitarbeiter und den wirtschaftlichen Erfolg, auch wenn es mehrere Führungs-Familienmitglieder gibt.

Klingt jetzt alles ein bisschen nach verstaubter Tradition, ist es aber selten: Gerade die Innovationskraft und der Erfindergeist in Familienbetrieben werden oft unterschätzt. 

Aber: Gibt es Konflikte innerhalb der Familienmitglieder, kann es für die Mitarbeiter auch schwierig werden, weil hier Privates stärker Einfluss auf das Geschäft nehmen kann.

Die aus meiner Sicht herausragenste Spezialität von Familienunternehmen ist die langfristige Denkweise bei der Unternehmensführung.

Erfolgreiche Familienunternehmen zeichnen sich häufig dadurch aus, dass
- Zukunftsplanung auf den langfristigen Bestand des Unternehmens ausgerichtet ist
- Kontinuität in der Unternehmensentwicklöung den Mitarbeitern Sicherheit gibt
- Investitionen in die Innovationen von morgen aus den Gewinnen von heute bezahlt werden und
- gebildete Rücklagen in schwierigen Unternehmensphasen aus sozialer Verantwortung als Überbrückungshilfe eingesetzt werden.

Familienunternehmen zeichnet in aller Regel aus, dass sie längerfristig denken, planen und handeln. Quartalsdenken ist ihnen fremd und daher schaffen sie häufig sehr viel stabilere Strukturen als Unternehmen, die vom Fremdkapital und Reporting bestimmt werden. Es geht darum, das Unternehmen nicht in einen schnellen Hype einzureihen, sondern dauerhaften, nachhaltigen Erfolg zu schaffen. Die langfristige Denke führt bei etablierten Unternehmen dazu, dass Rücklagen gebildet werden, um auch mal eine Durststrecke zu überwinden, ohne gleich an den Rand einer Insolvenz zu geraten.

Und trotz dieser Langfristplanungen sind Familienunternehmen nicht selten die agileren. Warum? Weil es keine endlosen Hierarchiewege zu durchlaufen gilt, um eine Entscheidung herbeizuführen. Hat man den Chef überzeugt, entscheidet er.

Familienunternehmen werden nun mal meist von echten Unternehmern geführt, die über den Tellerrand einer einzelnen Abteilung oder den kurzfristigen Erfolg hinaus denken.

Nicht selten stehen eben diese Unternehmer mit ihrem eigenen Kapital für das Unternehmen ein, das es in jedem Fall zu erhalten gilt.

Diese Erkenntnisse führen jedoch häufig dazu, dass „der Unternehmer“ auch derjenige ist, der das (alleinige) Sagen hat. Kapitän auf dem Schiff ist auch kein demokratischer Debattierjob.

Damit hängen Wohl und Wehe von einem oder wenigen ab. Das ist für Mitarbeiter, die Konzernstrukturen gewohnt sind, nicht immer einfach.

Hat man sich jedoch darauf eingelassen, wird es für Arbeitnehmer in den meisten Fällen ein stabileres Arbeitsverhältnis. Schließlich kennt man sich enger und besser als in manch anonymem Grußunternehmen.

Das besondere an Familienunternehmen sind kurze und schnelle Entscheidungswege.
Es muss meist nicht erst ein Vorstand oder ein zwischen geschaltetes Gremium eine Entscheidung diskutieren und von verschiedenen Blickwinkeln beurteilen.

Nach meiner Erfahrung ist es - kurz gefasst - die Nähe zum eigenen Portemonnaie.
Im Fokus stehen demnach nicht die Shareholder und deren Ambitionen, sondern das, was für das Unternehmen und seine Mitarbeiter (und natürlich seine Inhaber) sinnvoll ist.

Familienunternehmen haben sowohl aus unternehmerischer Sicht als auch aus der Wettbewerbsperspektive in der Regel mehrere herausragende Vorteile:

1. Sie führen das Unternehmen oftmals nicht getrieben von kurzfristigen Markt- oder Investorenerwartungen, sondern sind auf den langfristigen unternehmerischen Erfolg und die Bestandssicherung des Unternehmens ausgerichtet. Im Interesse von Werten, Prinzipien und dem gute Ruf bei den Kunden verzichten sie lieber auf Umsatz oder Marge, wenn es sein muss und dem Vertrauen der Kunden und Stakeholder dient. Das unterscheidet sie deutlich von kapitalmarktgetriebenen Gesellschaften und Managementstrukturen, die in Quartalsergebnisse denken und deren Top-Manager daran messen.
2. In der Regel werden durch die langfristige und werteorientierte Unternehmensführung von Familienunternehmen auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, die Leistungsmotivation und letztendlich die Verweildauer der Mitarbeiter gefördert. So haben sie im war for talents trotz geringerer Gehälter im Vergleich zu großen börsennotierten Konzernen die Nase vorn.
3. Familienunternehmen haben vielfältige kommunikative Vorteile, z.B. in der Regel einen starken Markenkern, der Grundlage für Bekanntheit und Sympathie ist.

Allerdings sind Familienunternehmen auch besonderen Risiken und Herausforderungen ausgesetzt:

1. Wenn es zu Unstimmigkeiten in der Familie kommt (etwa bei gegenläufigen Interessen einzelner Familienteile) oder wenn der Kopf des Unternehmens ausfällt, sind Familienunternehmen verwundbarer als andere Unternehmenstypen. Das gilt besonders, wenn Streitigkeiten oder Strategiedifferenzen öffentlich ausgetragen werden. Dann kann das den Markt und die Kunden (und natürlich auch die Mitarbeiter) verunsichern oder enttäuschen.
2. Familienunternehmen sind besonders gefordert, in puncto Innovation und Kommunikation auf Augenhöhe mit größeren börsennotierten Unternehmen bzw. Wettbewerbern zu bleiben. Familienwerte und Beständigkeit sind ein gutes Fundament, reichen aber allein nicht für den dauerhaften Markterfolg. Es sind vielmehr die richtigen Themen, eine Sinn stiftende Kommunikation sowie Innovationsimpulse - in Verbindung mit Familienwerten -, mit denen Stakeholder begeistert, überzeugt und dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden.
   Konzernkommunikation ist einfach; aber die richtigen Leute und Ressourcen für eine starke Kommunikation für Familienunternehmen zu finden, ist eine bedeutende Herausforderung.

Familienunternehmen haben häufig einen anderen Unternehmenszweck als viele andere Unternehmen. Der Zweck bezieht sich im Familienunternehmen mehr darauf, dass Unternehmen auch für die nachfolgenden Generationen aufzustellen. 

Nicht nur die nachfolgenden Generationen der Inhaber, auch die nachfolgenden Generationen der Beschäftigten. Man erreicht mit diesem Unternehmenszweck eine größere Loyalität bei den Mitarbeitern, denn das Unternehmen ist eben nicht an erster Stelle auf pure Gewinnmaximierung um jeden Preis aus. 

Vielmehr geht es darum etwas zu schaffen, was über Generationen hinweg Bestand hat und wirklich für Nachhaltigkeit sorgt. Schwierig wird es dann, wenn besondere Situationen den Unternehmer dazu zwingen Massnahmen zu ergreifen, die sich eher mit Verhaltensweisen von Kapitalgesellschaften vergleichen lassen. Hier kommt oft Unverständnis auf, denn ‚so etwas wäre früher nie passiert‘.... 

Schwierig sind oft auch die Übergänge der Führungsgenerationen. Die alte Generation hat etwas aufgebaut, was die neue Generation weiterführen soll. Hier finden Anspruch und Realität häufig ihre Grenzen... Wichtig ist dann, auf Firmenwerte zurückgreifen zu können, die den Unternehmenszweck emotional repräsentieren und Modernität und Weiterentwicklung nicht im Wege stehen...

Eine Herausforderung für alle Beteiligten allemal....

Ihr Stefan Sillmann

- kürzere Entscheidungswege (im Vergleich zu Nicht-FU)
- "familiäres" Umfeld
- kurze Wege zum Chef
- viel Familie(nmitglieder), sowohl im Mitarbeiterbereich, aber vor allem in den Führungsebenen.

Eine Besonderheit: Innerhalb der Familie geht es um persönliche Zugehörigkeit ungeachtet der Leistung. Im Unternehmen steht die Leistung und Funktion im Vordergrund. Das sind jeweils ganz unterschiedliche Rollen und daher gibt es oft (bewusst/unbewusst) Zielkonflikte im Familienunternehmen. 

Familienunternehmen bieten sehr viele Chancen und Vorteile. Gleichzeitig gibt es Stolpersteine - auch durch die meist unklaren Rollen und Kontexte in denen zusammengearbeitet wird.
Meist besteht darüber Einigkeit, dass das Unternehmen weiter erfolgreich geführt und im Besitz der Familie bleiben soll.

Sind Familienmitglieder im Unternehmen tätig ist es meist sehr schwierig die verschiedenen Rollen im Alltag zu trennen. Spricht nun der Geschäftsführer Finanzen? Oder der Onkel? Wer hört zu? Der Geschäftsführer Entwicklung? Oder die Schwester?

Das kann zu Unklarheiten, Missverständnissen und Konflikten führen. Nicht nur untereinander sondern auch innerhalb der Organisation und bei Partnern sowie Kunden. 

Eine weitere mögliche Herausforderung sind die Fähigkeiten sich gegenseitig und dann auch Mitarbeitern, Partnern und Kunden konstruktives Feedback zu geben. Werden um wichtige Sachthemen konstruktive Dialoge geführt? Wird eher harmonisiert? Werden Probleme und Herausforderungen angesprochen oder eher subtil behandelt?

• Wofür gibt es das Unternehmen – früher, heute, morgen?
• Welcher Nutzen wird für welche Kunden angeboten?
• Wie gut gelingen Innovationen und Produktivitätssteigerungen von innen heraus?
• Wie optimal ist die Wertschöpfung für den Nutzen des Kunden ausgerichtet?
• Wie engagiert und innovativ sind die Mitarbeiter, FK und GF dabei?
• Wie attraktiv ist die Organisation für Mitarbeiter, Bewerber, Partner und Kunden?
• Wie sehr haben Sie den Eindruck, dass es ohne Sie und Ihren vollen Einsatz nicht funktioniert?
• Wie steht es um Nachfolgeregelungen auch in der Geschäftsführung?

Wenn die "richtigen Unternehmer" die Geschäftsführung inne haben, sind Familienunternehmen sehr entscheidungschnell und agil.

In der Regel sind Familienunternehmen durch eine höhere Bindung der Inhaber zu einem Produkt / einer Marke / einem Markt sehr schlüssig in Präsentation von Werten.

Durch die Kontinuität der Führung wird eine stabile Struktur erzeugt und auch Personal stärker integriert und gehalten. Obwohl das auf den ersten Blick widersprüchlich ist, ist Stabilität die beste Basis zur Veränderung und zur Anpassung an ein volatiles Umfeld: Wer weit springen will braucht einen guten Stand.

Ist die Leitung des Familienunternehmens aber nurmehr eine "Erbschaftsverwaltung" fallen die obigen Punkte leider negativ aus.

Kurzform:

Die Nähe der Eigentümer zum betreffenden Markt selbst und ihre Flexibilität auf neue Marktanforderungen schnell zu reagieren, weil sie keinen 'aufgeblasenen' Apparat haben. ALLE Entscheidungen laufen in aller Regel schneller als bei großen Unternehmen und deshalb entwickeln sie sich oft sauch zu den 'Hideden Champions', d. h. sie werden weiteren Kreisen an Wettbewerbern erst bekannt, wenn sie selbst wachsen. 

... und deshalb gehören sie zu meiner Zielgruppe ;-) 

Nun, das ist recht simpel: Die meisten, gut geführten Familienunternehmen setzen auf Kontinuität. Also auf solides Wachstum. Viele börsennotierte, von bezahlten Managern geführten Unternehmen haben nur den aktuellen Aktienkurs im Blick. Wenn es dann mal nicht so gut läuft, ist der Manager, der das Chaos verursacht hat, meist schon weitergezogen. Das passiert bei Familienunternehmen seltener. Denn es existiert (meist) eine emotionale Beziehung zum Gründer. Das macht Familienunternehmen so speziell.

Eine ungewöhnliche Frage, die am besten von dem Portal Familienunternehmen.de beantwortet werden kann https://www.familienunternehmen.de/nutzen-von-familienunternehmen

Über die familiären Verflechtungen von Familienclans mit allen Vor- und Nachteilen ist sicherlich schon genug geschrieben worden. Ansonsten:

Positiv:
Langfristige Orientierung; keine Quartalsdenke
Fokus auf Wertsteigerung
Schnelle Entscheidungen

Negativ:
Einfluss von "Eigenheiten" der Eigentümer auf betriebliche Entscheidungen
Tendenz zum Festhalten an Traditionen, die evtl. auch nachteilig sein können
Qualifikation der Nachfolgegeneration u.U. "Erbe"

Die Langfristperspektive und die emotionale Bindung an das Unternehmen bietet Chancen, aber auch Risiken. Das ist ein sehr wesentlicher Grund für die professionelle Begleitung in Veränderungs-Prozessen.

Es sind die Beziehungen zwischen den Menschen und Ihre Werte, die Familienunternehmen so speziell machen.

Im Allgemeinen wird eine langfristigorientierte Unternehmenspoltik verfolgt, statt kurzfristig auf das nächste 3-Jahres-Unternehmenskonzept oder das nächste Quartalsergebnis zu fokussieren. Dazu zählen die in der Unternehmenskultur verankerten Wertvorstellungen. Beispielsweise Tradition, Zuverlässigkeit, Ausdauer oder Fairness, die ein nachhaltiges Interesse an einer gedeihlichen Zusammenarbeit ausdrücken. Dies gilt sowohl intern für die Mitarbeiter und leitenden Angestellten als auch extern für die Kunden und Geschäftspartner.

Im Besonderen trifft der Familienunternehmer die für das System passenden Einzelfallentscheidung. Er übernimmt Verantwortung für die ihm anvertrauten Aufgaben, Personen und Prozesse. Dies geschieht in dem Bewusstsein, dass der Familienunternehmer sich nicht hinter Sachzwängen oder einer anonymen Bürokratie im Unternehmen verstecken kann. Der Familienunternehmer kann seine Verantwortung schwerlich auf Funktionsträger überwälzen. Im besten Fall steht die Familie persönlich mit ihrem guten Namen für die Beziehungsgestaltung und die Werte des Unternehmens ein.

Im familiengeführten Unternehmen ist Verantwortung sichtbar und hat einen Namen, den des Inhabers m/w. Vision und Management, aber auch Haftung und Risiken liegen in dessen Hand.

• Vision und Management heißt vor allem, dass langfristige Stabilität grundsätzlich mehr Bedeutung hat als die kurzfristige Rendite.
• Haftung und Risiko zwingen dazu, mit Umsicht zu handeln und für Entscheidungen (persönlich) gerade zu stehen.

Last but not least: Management und Eigentum „in einer Hand“ bedeuten sehr oft, dass Entscheidungen schnell und flexibel getroffen werden.

Familienunternehmen haben immer eine Familiengeschichte. Speziell ist daran, dass Generationen daran beteiligt sind. Besonders schwierig und konfliktauslösend können durch den Übergang des Unternehmens auf die nächste Generation sein. Es prallen zwei unterschiedliche Kulturen und Einstellungen aufeinander, z.B. Entwicklung, Innovationen, Personalsteuerung....

12% aller Familienunternehmen sind noch in der 3. Generation erfolgreich. Nur noch 1% schafft es bis zur 5. Generation.

Eine erfolgreiche Maßnahme gegen den Wertverlust ist die Begleitung einer Mediatorin bei dem Übergang in die nächste Generation.

Man spricht von Familienkonstellationen, wenn man über eine "Systematik" in einerm Familienunternehmen spricht. Das heißt Entscheidungen und Prozesse können sich - von außen - beachtet unlogisch und sich widersprechend verhalten.

Ein weiteres Merkmal besteht meist darin, dass Familienunternehmen längerfristig denken als in Unternehmen mit angestellten Geschäftsführern

Bei Familienunternehmen kommt dem Eigentümer/ Miteigentümer, der Eigentümerin/ Miteigentümerin eine herausragende Bedeutung zu. Die hierbei bestehende lange, teilweise lebenslange Verbundenheit mit dem Unternehmen, die Übernahme des persönlichen und wirtschaftlichen Risikos sowie typische Charaktereigenschaften erzeugen eine starke Identifikation mit dem Unternehmen sowie eine sehr hohe Motivation. Es gibt eine Vielzahl von Beispielen sehr erfolgreicher Familienunternehmen – von klein bis (sehr) groß.

Oftmals bedingungsloser Einsatz, hohe Schaffens- und Willenskraft sowie Erfindungsreichtum der Eigentümerseite sind wesentlich für den Erfolg des Unternehmens. Hohes persönliches Bemühen um Kunden und Lieferanten verbessern zudem den Aufbau langfristiger Verbindungen.

Familienunternehmen prägen mehrere Besonderheiten.

Zunächst besteht regelmäßig eine hohe Identität zwischen den Interessen von Kapitalanlage und Geschäftsführung.

Weiterhin dominieren die längerfristigen Konzeptionen regelmäßig die eher kurzfristigen. Damit geht zugleich eine engere Verbindung mit der Region und insbesondere den Mitarbeitern einher.

Im Positiven führt diese regionale Verwurzelung, oft ergänzt durch ein beträchtliches Traditionsbewusstsein, zu nachhaltigeren Strategien und Entscheidungen.

Im Negativen kann es allerdings bei mangelnder Innovationsausrichtung sowie einschlägigen Fehlentscheidungen an einem korrigierenden „alter ego“ fehlen, ggf. mit der Konsequenz existenzieller Bedrohungen.

Die Antwort ist in zwei Teile zu unterscheiden:

(1) Es handelt sich um ein Familienunternehmen, das durch den oder die Eigentümer direkt geführt wird (z.B. durch den geschäftsführenden Gesellschafter):  In diesem Fall ist die emotionale Verbindung zum Unternehmen, seinen Werten und seinem Erfolg auf das Engste mit der Person des Führenden verknüpft. Jede Management-Entscheidung und jeder Geschäftsvorfall schlägt sich direkt im „Geldbeutel“ der obersten Führungskraft nieder.

Im Ergebnis ist davon auszugehen, dass die Identifikation des Führenden mit dem Unternehmen, das er führt, deutlich stärker  ist, als im Fall des managementgeführten Unternehmens. Im managementgeführten Unternehmen schlagen sich die Entscheidungen und Geschäftsvorfälle ebenfalls in einem Budget nieder. Dieses ist jedoch eine abstraktere Größe als der Geldbeutel des Firmeneigentümers. Von daher ist von einem Firmeneigentümer als Geschäftsführer ein stärkerer Zugriff auf das Unternehmen zu erwarten, als von einem angestellten Manager.

(2) Es handelt sich um ein managementgeführtes Familienunternehmen: Im Vergleich zu Kapitelgesellschaften und anderen Gesellschaftsformen sind die Entscheidungen von Einzelpersonen im Familienunternehmen tendenziell stärker geprägt.

Auch in Kapitalgesellschaften werden Entscheidungen jenseits von betriebswirtschaftlichen Überlegungen getroffen und können von persönlichen Defiziten, Machtüberlegungen oder Eitelkeiten geprägt sein. In Familienunternehmen kommen allerdings Konfliktpotentiale z.B. um den Einfluss von Familienstämmen, Verletzungen, Erbauseinandersetzungen usw.  hinzu.

Üblicherweise streut auch Bandbreite in den Kompetenzdefiziten deutlich stärker. Während die Entscheider in Kapitalgesellschaften die „normalen“ Defizite in Management- und Sozialkompetenzen aufweisen, können Entscheider in Familienunternehmen auch bei völlige Inkompetenz, dem Vorliegen charakterlicher Schwächen oder Persönlichkeitsstörungen nachhaltig Einfluss auf das Unternehmensgeschehen nehmen.

Oft sind Führungspositionen in Unternehmen von der Familie besetzt. Dies hat große Vorteile, wenn die Familienmitglieder stark verwurzelt mit dem Unternehmen und auch mit der Region sind. Oft kennen langjährige Mitarbeiter ihrer Chef/in von Jugend an. Allerdings läuft die Nachfolgeregelung bei der Übergabe oft emotional. Loslassen kann schwer fallen und Veränderungen in einem gut gehenden Familienunternehmen, sind eben nicht so einfach mal durchgeführt.

Um mit Nassim Taleb zu sprechen: Sie haben "Skin in the Game", sprich, Familienunternehmer haben etwas zu verlieren. Das umfasst nicht nur die häufig wirtschaftliche Abhängigkeit der Unternehmerfamilie vom Erfolg des Unternehmens, sondern auch die soziale Prägung. Schon alleine deswegen sind Familien-Unternehmer viel enger an "Ihr" Unternehmen gebunden, als unternehmensfremde Geschäftsleiter ("Fremd-Geschäftsführer") es jemals sein werden.

Diese Bindung drückt sich vielfach aus - und prägt die Kultur des familiengeführten Unternehmens. Wer kennt nicht die Marotten des "Patriarchen", die sich etwa in einem leicht überproportionalen Spardrang ausdrücken ("Noch kann man ohne Licht arbeiten). Häufig genug entstammen diese Marotten aber der - oft sehr harten - Anfangszeit des Unternehmens, in der das Unternehmen auch schon mal kurz vor der Pleite stand. Diese Krisensituationen gemeistert zu haben - gepaart mit einem gewissen Hang zur Tüftelei (neudeutsch: "Innovation"), diese Mischung kennzeichnet Unternehmerfamilien - und unterscheidet Familienunternehmen damit von anderen Firmen.

So gut kann gar kein durch Fremd-Geschäftsführer geführtes Unternehmen strategisch geführt, werden, als dass es - bei sonst gleichen Voraussetzungen - ähnliche Erfolge vorweisen zu können. Oder, um mit Peter Drucker zu sprechen: "Culture eats strategy for breakfast!".