Was ist bei der Einführung einer neuen Vertriebsvergütung zu beachten?

Einführung einer variablen Vertriebsvergütung: Branchenbeispiel Industrie

Die wenigsten Unternehmen sind mit ihren aktuellen Vergütungssystemen im Vertrieb wirklich zufrieden und denken über die Einführung einer variablen Vertriebsvergütung nach. Die häufigsten Einwände sind:

Die Vergütung ist ungerecht: Zufälligkeiten wie z.B. Gebiets- und Kundenpotenziale spielen für das Mitarbeitereinkommen eine größere Rolle als das persönliche Engagement

Die Vergütung ist relativ langweilig und motiviert zu wenig, die „letzte Meile“ zu gehen

Die falschen Leistungskriterien werden vergütet, z.B. Umsatz statt Ertrag.

 

Das folgende Praxisbeispiel zeigt die konkrete Umstellung sämtlicher Vertriebsmitarbeiter eines Industrieunternehmens auf ein neues, leistungsbezogenes Vergütungssystem.

 

Praxisbeispiel Industrieunternehmen: Einführung einer variablen Vertriebsvergütung

Das Unternehmen, ein namhafter europäischer Hersteller von Bodenbelägen, wünschte sich vom neuen Vergütungssystem eine stärkere Vernetzung der Unternehmensziele mit den Mitarbeiterzielen. Dabei ging es unter anderem darum,

 

die Eigenmarken im Vertrieb auszubauen

strategisch wichtige sowie pro?table Produkte zu stärken

Die neue variable Vertriebsvergütung sollte darüber hinaus

Mehrleistungen der Mitarbeiter attraktiver vergüten

alle Mitarbeiter des Vertriebs, also auch den Innendienst und die Führungskräfte, in die variable Vergütung einbinden

Dadurch sollten Reibungsverluste abgebaut werden

Sowie die Ertragssituation des Unternehmens verbessert werden

Die zukünftige variable Vergütung sollte darüber hinaus leistungsgerechter, das heißt weniger zufallsorientiert sein.

 

Außendienst

Die Außendienstmitarbeiter erhielten zunächst einen höheren variablen Einkommensanteil, jetzt 30% vom Gesamteinkommen, statt wie bisher 20%. Dieser zusätzliche Anteil wurde dem bisherigen Fixum entnommen, die Mitarbeiter wurden mit einer Übergangszeit von einem Jahr entsprechend abgesichert.

 

So konnte der Übergang auf das neue Vergütungssystem für das Unternehmen kostenneutral vollzogen werden, für die Mitarbeiter einkommensneutral. Der höhere variable Einkommensanteil sollte im Hinblick auf eine größere Ergebnisorientierung der Mitarbeiter mehr Wirkung entfalten.

 

Im neuen Vergütungssystem wurden folgende Leistungskriterien vergütet:

Umsatz: Für jeden Mitarbeiter wurde ein entsprechendes Umsatzziel de?niert. Über dieses Kriterium sollte den Marktanteilszielen des Unternehmens Rechnung getragen werden, ebenso der Produktionsauslastung.

Deckungsbeitrag: Über dieses Leistungskriterium sollten die Mitarbeiter angehalten werden, auf die Qualität der Umsätze zu achten, Markenprodukte und rentable Artikel zu forcieren, zu guten Konditionen zu verkaufen und eigene Kosten zu senken.

Umsatz mit neuen und strategisch wichtigen Produkten: Über dieses Vergütungskriterium sollten langfristig wichtige und rentable Produktbereiche des Unternehmens ausgebaut werden.

Marketing-Aktivitäten: Der Mitarbeiter konnte für die Durchführung von Maßnahmen Punkte sammeln, die mittelfristig umsatz- und deckungsbeitragsförderlich waren, jedoch nicht unmittelbar zu Umsätzen und Deckungsbeiträgen führten, z. B. Durchführung von Kunden-Schulungen, Platzierung des Unternehmens in Ausschreibungen, Werksbesuche von Kunden etc.. Ein entsprechendes Punktziel wurde mit dem Mitarbeiter als Jahresziel vereinbart.

Deckungsbeitrag mit Strategiekunden: Jeder Außendienstmitarbeiter hatte strategisch bedeutsame Kunden, deren Umsatzpotenzial vom eigenen Unternehmen zu wenig ausgeschöpft wurde. Es wurde ein entsprechendes Deckungsbeitragsziel vereinbart, das mit diesen Kunden im Kalenderjahr erreicht werden sollte.

 

Innendienst

Die Innendienstmitarbeiter, die jeweils mehrere Außendienstmitarbeiter betreuten, waren bislang ausschließlich ?x vergütet. Man entschied sich dafür, 10 Prozent des bisherigen Fixgehalts in eine variable Vergütung umzuwandeln.

 

Die Innendienstmitarbeiter konnten für diesen Schritt gewonnen werden, weil sie für die Dauer eines Jahres gegen Einkommenseinbrüche abgesichert wurden. Außerdem wurde das neue Vergütungsmodell dauerhaft so attraktiv gestaltet – mit hohen Einkommensverbesserungen bei Gutleistungen und nur relativ geringen Einkommensverlusten bei Schlechtleistungen -, dass die Mitarbeiter dem Vergütungssystem positiv gegenüberstanden.

 

Folgende Leistungskriterien wurden den Innendienstmitarbeitern vergütet:

Umsatz der betreuten Außendienstmitarbeiter: Es handelte sich um den gesamten Teamumsatz, für den der Innendienstmitarbeiter Mitverantwortung hatte.

Deckungsbeitrag der betreuten Außendienstmitarbeiter: Auch hier wurde der gesamte Team-Deckungsbeitrag vergütet, den der Innendienstmitarbeiter gemeinsam mit „seinen“ Außendienstmitarbeitern verantwortete.

Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt: Dieses Vergütungskriterium sollte sicherstellen, dass sich der Innendienstmitarbeiter nicht nur um die Kunden „seiner“ Außendienstmitarbeiter kümmerte, sondern darüber hinaus auch um die Kunden der Kollegen-Teams, wenn diese überlastet waren oder eine Stellvertretung wahrgenommen werden musste.

Wartezeit der Kunden am Telefon: Das Ziel der Mitarbeiter bestand in der Verbesserung des Status quo: Betrug die durchschnittliche Wartezeit der Kunden zum Beispiel 4,5 Sekunden, konnte das Ziel darin bestehen, einen Wert von 3,5 Sekunden zu erreichen.

Vermeidung von Erfassungsfehlern: Im Rahmen einer angestrebten Qualitätsverbesserung des Unternehmens in allen Bereichen wurden auch die Innendienstmitarbeiter in ein solches Vergütungskriterium eingebunden, um die Zahl der Kundenreklamationen zu reduzieren.

 

Regionale Vertriebsleiter

Die regionalen Vertriebsleiter wurden erstmalig in eine variable Vergütung eingebunden. Der variable Einkommensanteil wurde bei 30 Prozent vereinbart.

 

Auch hier wurden die Führungskräfte für eine Übergangszeit entsprechend abgesichert, das Vergütungsmodell wurde für Mehrleistungen äußerst attraktiv gestaltet, sodass ein hoher Anreiz gegeben war, das neue Vergütungssystem zu akzeptieren.

 

Folgende Leistungskriterien wurden den Vertriebsleitern vergütet:

Umsatz des Verantwortungsbereichs: zur Sicherstellung des Marktanteils und der Produktionsauslastung.

Deckungsbeitrag des Verantwortungsbereichs: Natürlich sollten Führungskräfte in die Sicherstellung von Erträgen eingebunden werden. In diesem Fall wurden die Deckungsbeiträge der Außendienstmitarbeiter in die Vergütung der Vertriebsleiter aufgenommen, für die sie Verantwortung trugen.

Umsatz mit neuen und strategisch wichtigen Produkten: Hier wurde wie bei den ersten beiden Vergütungskriterien die Brücke zur Vergütung der Außen- und Innendienstmitarbeiter geschlagen. Ein Teil der variablen Führungskräfte-Vergütung sollte ganz bewusst die Leistungskriterien der Außendienst- und Innendienstmitarbeiter aufgreifen, um bei den Führungskräften das Interesse sicherzustellen, mit ihren Mitarbeitern anspruchsvolle Ziele zu vereinbaren und ihre Mitarbeiter bei der Zielerreichung entsprechend zu unterstützen. Damit wurde dem Prinzip der Durchgängigkeit der variablen Vergütung Rechnung getragen.

Projektziele: Hierüber wurden die Führungskräfte des Vertriebs in entsprechende Maßnahmenpakete eingebunden, die die Einführung neuer Methoden und Systeme betrafen, beispielsweise organisatorische Veränderungen und Umstrukturierungen etc.

EBIT Unternehmen: Die Einbindung der Führungskräfte in ein Gesamtergebnis sollten den Blick und das Verantwortungsbewusstsein für „das Ganze“ schärfen.

 

Fazit

Das hier dargestellte Beispiel der Einführung einer variablen Vertriebsvergütung in einem Industrieunternehmen verdeutlicht den hohen Vernetzungsgrad der Vergütung im Außen- und Innendienst sowie im Bereich der Führungskräfte. Das Unternehmen berichtet, dass sich Umsätze und vor allem Erträge nachhaltig verbessert haben.

 

DR. HEINZ-PETER KIESER

Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Dr. Heinz-Peter Kieser war 17 Jahre als Vertriebs- und Marketing-Geschäftsführer in mehreren mittelständischen Unternehmen tätig.

Die Vergütung sollte mehrere Komponenten haben: zum einen gibt es ein Fixum, von dem der Mitarbeiter leben kann z.B. 75% des Monatseinkommens. Zum anderen muss die Variable attraktiv genug sein, dass es sich lohnt dafür  Energie einzusetzen z.B. 25%. Meine eigene Erfahrung war eine in 4 Komponeten geteilte Variable: Die Größte für das erreichen des Budgets mit 50%, drei kleinere für neue Kunden, die Einführung von einem neuen Produkt und persönliche Weiterbildung, bestimmen die anderen 50%. Das hat den Vorteil, wenn z.B. das Budget nicht erreicht werden kann, dass die Motivation hoch bleibt, weil ja noch andere Möglichkeiten bestehen, Variablen hinzu zubekommen.

25% Variable des Monatseinkommens wurden erreicht, wenn die Vorgaben erfüllt waren. Wurden sie nicht erreicht, gab es weniger, wurden sie übertroffen, gab es mehr.

Die Frage impliziert, daß eine bereits bestehende Vertriebsvergütung abgelöst werden soll. Sehr viel einfacher wäre die Frage zu beantworten, wenn erstmals ein Vergütungskonzept im Vertrieb eingeführt werden müßte.

Bei bestehenden Vertriebsvergütungen stellt sich die Frage nach dem Warum. Was ist der Auslöser für den Veränderungsbedarf? Welche Ziele sollen mit der neuen Vergütungsstruktur erreicht werden? Welche Anreize sollen konkret gesetzt werden? Wer wird davon betroffen sein, und wie wirkt sich die Veränderung gegenüber den bisherigen Bezügen auf den Einzelnen aus? Sind damit auch Veränderungen in den Stellenbeschreibungen verbunden? Wie steht der Betriebsrat dazu? Ist mit Kündigungen zu rechnen? Soll die neue Vergütungsstruktur in allen Vertriebsbereichen des gesamten Unternehmens eingeführt werden, also auch bei den Tochtergesellschaften im In- und Ausland? Welche Auswirkungen hat die neue Vergütungsstruktur auf die Kosten des direkten Vertriebs?

Das ist nur eine Auswahl von Aspekten, die außerdem lediglich die Innenperspektive betreffen. Hinzu kommt die Aussenperspektive: welche Vergütungsmodelle sind in der Branche üblich? Nach welchen Vergütungsmodellen honorieren die Wettbewerber ihre Mitarbeiter im Vertrieb? Wie attraktiv ist das neue Leistungspaket im Vergleich zu den Wettbewerbern?

Und schließlich: wie und wann soll das neue Vergütungsmodell kommuniziert werden? Durch wen? Wie sieht die Argumentation aus?

Da ist viel Fingerspitzengefühl gefragt.