Wie starte ich am besten in eine Führungsposition?

Um dieser Frage gerecht werden zu können, sollte geklärt werden, was „gute Führung“ überhaupt ausmacht.

Gute Führung unterliegt der Schwierigkeit, in undurchsichtigen Zeiten die Ruhe zu bewahren und ein komplexes Team unterschiedlicher Charaktere durch eben diese Zeiten gestärkt und mutig hindurch zu führen. Eine gute Führungskraft ist fähig, sich zurückzunehmen und Anderen den Vortritt zu lassen. Es geht nicht um die eigene Person oder Position, sondern es geht um das zu erreichende Ziel.

Die Vorbereitungen auf eine Führungsposition kann in drei Schritte unterteilt werden.

1. Infomieren Sie sich über das neue Unternehmen

   Ihr Ziel sollte es sein, die Unternehmensstruktur kennen zu lernen und zu verstehen. Vertiefen Sie sich in die Website des Unternehmens und lesen Sie sich Geschäftsberichte sowie Firmenbroschüren durch.

    

2. Versetzen Sie sich gedanklich in mögliche Führungssituationen

   Das Ziel ist hierbei, die neue Führungsrolle vorzubereiten. Stellen Sie sich im Geiste Aussagen, Handlungen und Verhalten der Akteure vor und überlegen Sie sich Ihr eigenes Handeln, Ihre Entscheidungen und Ihre Vorgehensweise. Besonders wichtig ist es, sich mit möglichen Erwartungen der wichtigsten Stakeholder , mit denen Sie zu Beginn zu tun haben werden – mit dem direkten Vorgesetzten, mit den Mitarbeitenden und Kollegen – auseinanderzusetzen.

    

3. Erstellen Sie ein Kompetenzprofil

   Reflektieren Sie Ihre Fähigkeiten und gleichen Sie diese mit den Anforderungen des neuen Stellenbereichs ab. Das Ziel hierbei ist es, Führungskompetenzen zu erfassen und neue zu initiieren.

Wenn es ganz eilig wird, dann legen Sie bei Ihren Vorbereitungen die Priorität auf die sorgfältige Planung des ersten Arbeitstages und erstellen Sie einen Routenplan für die erste und die nachfolgenden sechs bis acht Wochen. Machen Sie sich Gedanken, wie der Führungswechsel vollzogen und sichtbar werden soll.

Absolut zwingend als Zeichen des Führungswechsels wird Ihre Antrittsrede am ersten Arbeitstag vor Ihrem Team bzw. der Mitarbeiterschaft sein. Denn die Gerüchteküche wird angesichts Ihrer kurzfristigen Führungsübernahme brodeln. Ihr Ziel sollte sein, Vertrauen zu schaffen.

Die ersten 100 Tage als neuer Manager und Führungskraft  sind die wichtigen Tage in denen Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Kompetenz aufgebaut werden. Die folgenden Punkte können Ihnen eine wichtige Hilfestellung für einen gelungenen Einstieg in Ihre neue Aufgabe sein.

Die gleiche Vorbereitung sollte sich Ihr Chef und Ihre Organisation analog auch für die neue Führungskraft nehmen. Idealerweise gibt es dann einen guten Dialog zum Einstieg. Neben den Inhalten sollte es um die Beziehung gehen. Welchen Menschen lerne ich kennen? Was sind seine Annahmen?  Was sind seine Werte und Ziele? Was wird mit Führung, Vertrauen und Dialog verbunden? Wie kann ich unterstützen? Was macht unsere eigene Kultur aus? Manche Organisationen gehen das professionell an und bieten den neuen Führungskräften ein Coaching zu dem Thema an. Link zu Details. 

Randbemerkung: Wissenschaftlich untersucht ist die Wirksamkeit des NMAP (NEW MANAGER ASSIMILATION PROGRAM) für neue Führungskräfte (ganz neu, oder neu in dem Kontext). Teams kommen so schneller zum produktiven Arbeiten. Das ist ein Tages Workshop, der sich auszahlt. Dazu kann man sehr gut einen weiteren Tag an Haltungszielen (Mottoziele nach Maja Storch (ZRM)) mit dem Team arbeiten.  

Vorbereitung:

Informieren Sie sich sehr gründlich über den Markt in dem Ihr Unternehmen tätig ist.

Informieren Sie sich auch sehr gründlich über Ihr Unternehmen und Ihre neue Abteilung, Aufgabe und Wertschöpfung für die Kunden. Dabei kann der Business Model Canvas sehr gute Dienste zum besseren Verstehen der Wertschöpfung sein.

Was ist die Unternehmensmission und -Philosophie (Geschäftsmodell)? In welcher Phase ist Ihr Unternehmen (Startup, Neuausrichtung,  …)?

Internet und Medien machen es meist leicht zu Informationen zu kommen. Sie sollten natürlich auch Ihr berufliches und privates Netzwerk nutzen.

Verschaffen Sie sich Klarheit über Ihren persönlichen Karriereanker nach Edgar Schein und Ihren persönlichen Zielen.

Klären Sie die Ziele und Erwartungshaltung Ihres neuen Chefs im Detail. Sie können Ihre neue Aufgabe nur dann erfolgreich angehen, wenn Sie gut informiert sind.

Wichtig für Ihr Gespräch: Vermeiden Sie frühzeitig in Aktionismus zu verfallen. Hören Sie stattdessen genau zu. Machen Sie sich Notizen. Bitten Sie Ihren Chef einzelne Punkte zu skizzieren. Fassen Sie zusammen, was Sie verstanden haben (aktives Zuhören).

Fragen an Ihren neuen Chef (Geschäftsführung) in Ihren Worten:

1. Was ist das große Ganze, um was es geht? Was ist die Unternehmensmission? Was schätzen die Kunden?
2. Wie kann ich meine Aufgabe in dem großen Ganzen einordnen?
3. Wie kann ich Sie als „Chef“ optimal unterstützen?
4. Was sind wichtige Schnittstellen für mich in der Organisation? Wem arbeite ich zu? Wer arbeitet mir zu?
5. Was sollte ich über die Mitarbeiter wissen?
6. Was sollte ich über die Organisationskultur wissen? Wie sehen die Erfolgsgeschichten in der Organisation aus? Wie die weniger guten Geschichten? Wir wird mit Fehlern umgegangen (Beispiele)?
7. Was hat mein Vorgänger gut gemacht? Was kann optimiert werden? (Falls Verstorben – nie schlecht über den Vorgänger sprechen; Falls in Rente – achten Sie auf  Reformstau; Falls eher charismatisch – Achten Sie auf Mitarbeiter, die vorher nicht zur Geltung kamen und die, die den Vorgänger eher bewundert haben:  Welche Dynamik entsteht?)
8. Gibt es Besonderheiten bei meinen Mitarbeitern? Hat sich jemand aus dem internen Kreis auf meine neue Position beworben? Wer in meinem Team ist informeller Führer?
9. Was genau sind meine Ziele (kurz-, mittel-, langfristig)?
10. Woran merken wir beide, dass ich auf dem richtigen Weg bin? Woran, dass ich auf dem falschen Weg bin?
11. Was sind gegenwärtig die Herausforderungen für mein Team? Wie könnte man die Herausforderungen aus Ihrer Sicht angehen?
12. Welche Prioritäten sollte ich die ersten 100 Tage setzen?
13. Welchen Gestaltungsraum habe ich? Wo möchten Sie unbedingt einbezogen werden?
14. Wie wollen wir beide miteinander umgehen, wenn es „Meinungsverschiedenheiten“ oder „Unstimmigkeiten“ gibt?
15. Was habe ich vergessen zu fragen?

Für den Fall, Sie kommen aus der eigenen Organisation oder aus dem nun eigenen Team, sind die Fragen zur Organisation anzupassen. Die anderen Fragen gelten analog.

Es besteht dann die große Gefahr, dass beide Seiten schon glauben zu wissen, um was es geht und wie alle Beteiligten „ticken“ (Wer hat welchen „Ruf“ und was bedeutet das für die neue Situation?). Sein Sie daher besonders genau, wenn es um Ihre Ziele und Kriterien der Erfüllung geht. Woran genau merken Sie, dass Sie auf dem richtigen Weg sind? Welche Erwartungen konkret haben Sie an mich in Bezug auf die Ziele und die Art und Weise, wie ich sie angehe?

Wenn Sie aus dem Team kommen, indem Sie nun Chef werden, klären Sie besonders Ihre neue Rolle mit Ihrem Chef. Machen Sie sich auch klar, dass Ihre Fähigkeiten und Kompetenzen, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt haben, an der neuen Stelle, nun nicht mehr die sein werden, die Ihnen in der Zukunft Erfolg bringen werden.

Ergänzende Fragen an den Chef: Haben sich noch andere aus dem Team oder aus anderen internen Abteilungen auf die Position beworben? Was wurden denen von wem kommuniziert, dass Sie der neue Chef werden? Wie sind die Reaktionen des Teams bisher? Welche Stolpersteine gilt es am Anfang zu vermeiden?

Wenn Sie das erste Mal Ihr Team treffen, unterlassen Sie den Impuls sofort alles anders machen zu wollen. Schauen Sie zu, lassen Sie sich zeigen und erklären, wie es bisher funktioniert und wer welche Rolle inne hat. Gehen Sie in den Dialog mit Ihrem Team. Widerstehen Sie dem Drang zu handeln, bevor Sie die Organisation verstehen. Widerstehen Sie dem Drang zu agieren, nur weil Sie glauben es wird erwartet. Vernetzen Sie sich mit relevanten Personen und achten Sie auf die Wirkung Ihrer Kommunikation und sorgen Sie für Feedback. Erst verstehen, dann Aktion.

Später können Sie an die Aufgabe gehen, was in der Zusammenarbeit, Prozessen, Strukturen, Aufgaben und Verantwortlichkeit optimiert werden sollte.  Machen Sie sich erst Ihr Bild und schauen Sie ob das mit Ihren Zielen und Werten übereinstimmt. Dann gehen Sie in die Veränderung. Doch das ist eine andere Geschichte. Hier die Variante mit dem eigenen Team.

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1. Phase: Orientierung

Gespräche mit Kollegen und Vorgesetzten sowie Teamsitzungen

Sachfragen an die Ausgangs-Situation: (Unternehmenskultur, aktuelle Themen, Fakten, Innovationspotentail, Ressourcen)

Die Themen des Unternehmens: Lösbare und unlösbare Themen - dringende und weniger dringende Themen - Dauerthemen mit Hintergrundgeschichte

Erwartungen: vom Vorgesetzten - von den Mitarbeitern - von den Kollegen

Umgang mit Vorgängern:
Glorifizierter Vorgänger - noch da = Problem: ständiger Vergleich / nicht mehr da = Problem: heimliche Konkurrenz
Abgewertete Vorgänger - noch da = Problem: Loyalitätkonflikte / nicht mehr da = Poblem: Ständige negative Begegnung

Wichtige Schlüsselbeziehungen:
- Welche Beziehung hat Ihr Vorgesetzter zu Ihren Mitarbeitern?
- Für wen ist Ihre Arbeit von Bedeutung?
- Wer nimmt Einfluss auf wichtige Entscheidungen?
- Wie werden Sie informell gehandelt?

2. Phase: Entwicklung von Themen

Ressourcen stärken

Netzwerke gründen
- Ferne Schlüsselbeziehungen: emotional betroffen = Kollegen, die ehemals Abteilungen leiteten / Vorgänger in anderen Abteilungen - emotional nicht betroffen = Kollegen, die Sie für Ihre Ziele brauchen / relevante Nachbarabteilungen
- Nahe Schlüsselbeziehungen: emotional betroffen = enttäuschte Mitbewerber / Vorgänger in den eigenen Reihen / informelle Führer - emotional nicht betroffen = Optinionleader / Vorgesetzte / zuarbeitende Nachbarabteilungen

Kommunikation etablieren: Kommunikationskanäle schaffen - Kommunikationsstrategien festlegen - Frühwarnsystem entwickeln - Feedbackschleifen einbauen - Zielelandschaft entwerfen

Ziele-Landschaft entwerfen
Aufgaben-, team-, und mitarbeiterbezogene Ziele
Vorsicht Falle: Bei den Themen beachten: von wem? - Wie alt? - Bisherige Lösungsversuche?

3. Phase: Veränderungen einleiten

Vision erarbeiten
Startschüsse setzen
Arbeitsaufgaben verteilen

Mit dem stetigen Willen zur konkret formulierten Selbstverbesserung. Lassen Sie sich von Jemanden Ihres Vertauens supervidieren (und das muss nicht unbedingt ein teurer Profi sein).

Der Selbstverbesserungswille bringt es nämlich mit sich, dass Sie keine falsche Scheu beim Fragen haben werden, wenn Sie nicht weiter wissen.

Der Übergang vom operativen, sich wiederholenden Tagesgeschäft, hin zum gestaltenden und Orientierung spendenden Führen von Mitarbeitern gelingt bestens durch persönliche Weiterentwicklung und zumindest am Anfang, gekonntes Selbsthinterfragen und Nachdenken.

Souveränität im Auftritt entsteht dann von selbst mit der Zeit.

Wenn Sie bisher Dinge als gegeben nahmen, fangen Sie wieder an es zu schätzen, wenn alles gut läuft. Das hält wach und öffnet den Kopf wieder für die Vorstellung vorbereitet sein zu sollen und nicht alles als sicher zu verstehen ... und schon etwickelt sich eine gewisse nervöse Agilität.

Und wie das Wort Führung schon sagt, üben Sie sie geben zu können. Überprüfen Sie Ihren Ausdrucksfundus auf Verständlichkeit, damit Sie Mitarbeiter abholen, wo deren Verständnis endet, statt diesen aufzubürden, irgendwie verstehen zu sollen auf welchen Wolken des Verstädnisses Sie eventuell schweben. Schlechte Kommunikation führt zu Missverständnissen und Problemen.

Während die Natur keine Problem kennt, sondern nur Zustände, hat der Mensch aus der Problemgenerierung eine Kunst entwickelt.

Fast immer entspringen sie einem nicht Realität und ressourcenbasierten Wunschdenken. Übung in Klarheit hilft entsprechend dauerhaft.

Wenn Sie es konkreter wollen: wissensaktivierung.de

Übernehmen Sie erst die Führung für sich selbst. Wie aber beginnen? Beginne so: Setz Dich vor Deine Brieftasche und schreibe ohne nachzugucken auf, was alles darin ist. Dann schau nach und VERNICHTE ALLES, was Du nicht aufgeschrieben hast! Wenn Du Dich das traust bist Du als FK am Start. Sonst warte noch ....

Der Schritt in eine Führungspostition ist meist ein Schritt auf völlig neues Terrain. Macht es doch einen großen Unterschied, ob Sie als Experte auf Ihrem Gebiet fachlich besonders kompetent sind und bisher ausschließlich in dieser Eigenschaft im Einsatz waren, oder ob Sie nun auch schwerpunktmäßig Verantwortung für Menschen übernehmen.

Wenn Sie intuitiv gut mit Menschen können, und auch über die, für eine Führungsposition nötigen emotionalen und sozialen Kompetenzen bereits verfügen, dann wird Ihnen dieser Veränderungsschritt hin zur Führungskraft sicherlich ohne zusätzliche Vorbereitung und Schulung leichter und sehr schnell gut gelingen.

Die meisten Führungskräfte allerdings müssen sich die nötigen Kompetenzen zuerst aneignen. Zum zusätzlichen Kompetenzerwerb sind dazu Führungskräfteseminare und Coachings mit den Schwerpunkten auf Kommunikationgestaltung, Verbesserung emotionaler und sozialer Intelligenz, Training der Selbstwahrnehmung und Reflexionz des Führungsstiles von großem Nutzen.

Es macht einen Unterschied, ob Sie als Führungskraft von Ihren Mitarbeitern in Zukunft nur als Chef gesehen werden, oder als Manager mit fachlichen und menschlichen Kompetenzen, der erfolgreich Menschen motivieren und führen kann. Menschenführung ist eine Kunst, die man lernen sollte, um den Menschen im Unternehmen und sich selbst gerecht zu werden. Ihre (neuen) Mitarbeiter schätzen eine Führungsperson, die Ihnen auf Augenhöhe begegnet, die motivieren kann statt nur zu dominieren. Eine Führungskraft sollte sich dehalb auf Ihre neue Rolle durch Coaching, Training und/oder Supervision sehr gut vorbereiten, wenn Sie nachhaltig erfolgreich agieren will. 

Am Besten starten Sie dort, wo Sie a) einen Förderer haben, b) ein Vorbild haben, c) entsprechende Weiterbildung erhaöten und d) eine offene Kultur mit Feedback vorfinden. An sich spielt die Branche keine besondere Rolle.

Eine neue Aufgabe bedeutet für mich, zunächst zuzuhören. Während Sie zuhören, lernen Sie viel über die Menschen, mit denen Sie reden, Sie lernen ganz nebenbei, wie die betrieblichen Abläufe sind und Sie lernen, wo die einzelnen Veränderungsbedarf sehen.Gekoppelt mit offenen Fragen werden sie aus jedem Gespräch viele Informationen mitnehmen.

Vermeiden sollten Sie voreilige Versprechen, die später nur problematisch wieder kassiert werden können.

Wichtigste Person ist Ihre Führungskraft. Desweiteren Ihre internen und externen Schnittstellen. Wenn es keinen Einarbeitungsplan gibt, fragen Sie danach. Ein Einarbeitungsplan sieht insbesondere das Kennenlernen mit allen Schnittstellen vor. Diese Termine am späten Vormittag platziert ermöglicht, beim anschießenden Lunch die Beziehung weiter zu vertiefen und Imformationen "Off the record" zu erhalten. Klären Sie Kommunikationswege und -Plattformen: Wer möchte wann über was über welchen Kanal informiert werden? Beobachten Sie zunächst und urteilen nicht zu früh.

Als Führungskraft sammeln Sie Informationen zu der Frage: "Wie ist das Unternehmen dahin gekommen, wo es heute steht?". Identifizieren Sie die wichtigsten Themen und sammeln Sie das zugehörige Wissen. Schlagen Sie eine erste kleine Welle der Veränderung nach 6 - 8 Monaten. Tiefgreifende Umstrukturierungen nehmen Sie nach 12 - 18 Monaten in Angriff.

Zu allerest sollte sich die anghende Führungsperson über ihre Stärken und Schwächen reflektieren. Zur Vermeidung des blinden Flecks hilft ein Peering oder ein Business Coaching. Denn neben den fachlichen skills werden die sogenannten soft skills meist vernachlässigt bzw. unterbewertet. Eine tiefe Auseinandersetzung über die eigene Haltung und das Führungsverständins ist erforderlich um bewußte Handlungen zu förden und unbewußte Handlungen zu idendifizieren und zu bewerten. 

Die Auseinandersetzung mit den eigenen Werten, Grundhaltungen, Einstellungen ist eine gute Grundlage, um sich darüber bewusst zu werden, wie man die eigene Führungsrolle anlegen und ausfüllen möchte. Was ist mir wichtig? Wofür stehe ich, und wie möchte ich das nach außen zeigen? Welcher Führungsstil entspricht mir, und welcher Führungsstil wird von Unternehmensseite von mir erwartet? Wie hoch ist die Passung? Auch die Auseinandersetzung mit den Eigenschaften, die von einer Führungskraft erwartet werden ist von Vorteil. Mich daraufhin zu überprüfen, wie die jeweiligen Ausprägungen dieser Eigenschaften auf mich selbst bezogen sind. Dafür gibt es entsprechende Testverfahren. Einen erfahrenen Mentor, der einem zur Seite steht, wäre eine hilfreiche Begleitung beim Start in die Führungsposition. Netzwerke aufbauen, tragfähige Beziehungen gestalten - ansprechbar für die Geführten sein. Sich mit gruppendynamischen Prozessen gut auskennen, um entsprechend erfolgreich und frühzeitig zu intervenieren, damit die Handlungsfähigkeit des zu führenden Teams erhalten bleibt. Profunde Kenntnisse zum Thema "Konflikte" und Erfahrungen in der Konfliktbearbeitung mitbringen. Dann verfügt man schon einmal über ein gutes Rüstzeug. Zudem ist die Auseinandersetzung mit komplexen Systemen und Denkprozessen heutzutage ebenso erforderlich wie mit Veränderungsprozessen in Unternehmen. Es wird meines Erachtens immer mehr erforderlich sich neben den betriebswirtschaftlichen Prozessen und Zahlen auch mit den psychologischen Hintergründen (Kognition, Emotion und Verhalten) zu beschäftigen.

Erkennen, dass "Führen" ein anderes Geschäft ist als das bisherige "Arbeiten". Am Anfang "Klappe halten", zuhören, Informationen und Ideen aufnehmen. Weitere Tipps in meinen Büchern "Endlich Chef - was nun?" und "Souverän als Chef" (Campus-Verlag, auch über uns erhältlich.

"Mit Pauken und Trompeten", dies bedeutet für mich, dass die neue Führungskraft den Mitarbeitern, von mindestens der nächsthöheren Führungskraft, vorgstellt wird. Es folgt dann ein intensiver Gesprächsprozess mit dem Team und 1to1 Gesprächen mkt jedem Einzelnen. Die Führungskraft lernt das Team und die Erwartungen eines jeden kennen und die Mitarbeiter erfahren etwas persönliches von der neuen Führungskraft, deren Erwartungen und der anstehenden Agenda.