Wie motiviert man Mitarbeiter für einen Einsatz im Ausland?

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Viele Menschen scheuen Veränderung. Diese vorsichtig herbeizuführen und den Mitarbeiter Schritt für Schritt an die Veränderung heranzuführen, ist das Geheimnis.
Ausserdem ist manchmal nicht der Mitarbeiter sonder das familiäre Umfeld der Hemmschuh.
Hier gilt es alle in Gesprächen und Maßnahmen mit ins Boot zu holen.

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Als Personaler am besten in Zusammenarbeit mit der Fachführungskraft: Diese sollte durch seine bisherige Zusammenarbeit mit dem MA näher mit der auserwählten Person ‚vertraut’ sein, insbesondere mit Blick auf die Wertschöpfungs-, Fach-, Methoden-, Soziale und Selbstkompetenz (hier wichtig: die Veränderungsbereitschaft und emotionale Steuerung).

Sofern der notwendige Anteil der ‚intrinsischen Haltung’ nach einem Erstgespräch gemäß „Reisen veredelt die Sinne, führt zu persönlichem Wachstum und kann Vorteile für die weitere Karriere bedeuten“, ermittelt wurde, sollten im Mittelpunkt der fortfolgend eingesetzten Führungsmittel zur extrinsischen Motivation des Auslandseinsatzes die nachfolgenden weiteren Handlungsanreize stehen:

Mehrwöchiges interkulturelles Training mit einem Sprachkurs gekoppelt als Investition in das Humankapital des AN’s und eine zeitlich begrenzte Arbeitsperiode im Ausland, zumal zukünftig auch ein ‚personelles Risiko’ für den AG mitschwingt (erfolgreiche Adaption in der fremden Kultur und weitere Bindung an den Arbeitgeber)

Zusätzliche Anreize monetärer Art (z.B. durch den AG bezahlte regelmäßige Rückflüge nach D, sozialrechtliche Vereinbarungen, etc.) sollten dem Kandidaten ebenso angeboten werden können wie auch eine finanziell abgesicherte Rückkehr und Weiterbeschäftigung (back ‚into the Job‘) im Stammhaus nach einem längeren Auslandsaufenthalt (Willkommenskultur, z.B. Unterstützung bei der Wohnungssuche).

Selbstverständlich gilt es das Gesamtpaket vertraglich in ‚feste Tücher’ einzubinden.

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Stemwede

Die Motivation für einen Auslandsaufenthalt kann durch Transparenz geweckt werden.

Auslandseinsätze sind differenziert einzuordnen, und zwar hinsichtlich Organisation, fachlicher Qualifikation, Verhalten und Entlohnung.

Hier werden Auslandseinsätze für Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs) beleuchtet.

Die fachliche Qualifikation von gesuchten Mitarbeitern sollte sich an der Schnittstelle zu den Tätigkeiten am Einsatzort orientieren. Sie sollte aber auch eine sinnvolle Weiterentwicklung für die Einheimischen in den Einsatzländern ermöglichen.

Einerseits muss sich das Verhalten von gesuchten Mitarbeitern an der Schnittstelle in den Einsatzländern andocken können. Andererseits ist es erforderlich, das Verhalten der einheimischen Mitarbeiter mit den Erfordernissen der eingesetzten Technologie in Einklang zu bringen. Das betrifft insbesondere Aspekte der Arbeitssicherheit, der gesundheitlichen Vorsorge und der Zuverlässigkeit bei der Gewährleistung gewünschter Qualität.

Die Entlohnung der Mitarbeiter von NGOs sollte sinnvollerweise Rücksicht auf die Situation in den Einsatzländern nehmen, denn zwischen Entsendeländern und Einsatzländern herrschen oft große ökonomische Unterschiede. Wenn diesen bei der Bezahlung nicht Rechnung getragen wird, sind Akzeptanzprobleme in den Einsatzländern eine logische Folge.

Um ein Fundament für eine stabile Motivation zu schaffen, erscheint es sinnvoll, für obige Aspekte und für die zukünftige Arbeitssituation Transparenz zu gewährleisten.

Transparenz sollte auch herrschen zwischen der Einsatzleitung im Entsendeland, den Mitarbeitern im Einsatzland sowie den einheimischen Verantwortlichen im Einsatzland. Die Gewährleistung der Transparenz erfordert eine Beschreibung der Zuständigkeiten, der Verantwortung und des Berichtwesens für alle Seiten.

Bewerber für eine Tätigkeit im Ausland können versucht sein, ihre Erwartungen so zu formulieren, dass sie den vermuteten Anforderungen des Entsenders entsprechen.
Entsender kennen eventuell die Schwachstellen ihrer Organisation und könnten versucht sein schön zu färben, um keine Schwäche eingestehen zu müssen.

In beiden Fällen wären Fehlentwicklungen vorprogrammiert.

Im Folgenden werden einige Fragestellungen aufgeworfen, um damit in einem Vorgespräch die Transparenz abfragen zu können:

- Erfolgte eine Vorabklärung über das Projekt im Einsatzland?

- Werden die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten eindeutig benannt?

- Werden die finanziellen Schnittstellen bei Anfang und Ende des Projekts dargestellt?

- Ist das Berichtswesen für alle Beteiligten transparent?

- Wird glaubwürdig dargestellt, dass es keine geheimen Informationskanäle zwischen Entsende- und Einsatzland gibt, mit denen NGO-Mitarbeiter in Misskredit gebracht werden könnten?

- Ist die Frage geklärt, wer für eventuell verloren gegangenes, projektgebundenes Geld haftet?

- Gibt es Referenzpersonen, die vor der Entsendung interviewt werden können?

- Gibt es im Internet Informationen über die NGO und das Projekt im Einsatzland?

- Ist die NGO bereit, auftretende Fragen und eventuelle Widersprüche klären zu helfen?

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