Wie lassen sich Zielkonflikte während eines Veränderungsprozesses lösen?

Zielkonflikte lassen sich nicht immer lösen, aber kommunizieren und diskutieren. Es ist gut, wenn möglichst alle Personen im Unternehmen verstehen, welche Zielkonflikte existieren.

Oftmals: gar nicht!

Angesichts systemimmanenter Dilemmata, Ambiguitäten und Komplextität ist schon der Lösungsanspruch meistens irreführend.

Transparenz, dass es diese Konlikte gibt (meistens aus gutem Grund), Handhaben der Konflikte und Herstellen von produktivem Interessensausgleich scheint mir hier die angemessene Haltung.

Zunächst muss die Ursache des Zielkonflikts aufgedeckt werden. Oftmals sind Zielkonflikte nur auf oberster Ebene ein augenscheinlicher Konflikt. Eine neutrale Person, die zu keiner der betroffenen Parteien gehört, sollte zunächst in einem Einzelgespräch mit jeder Partei die Argumentation und Hintergründe für die Ziele verstehen - auch in einer tieferen Ebene. Es ist von elementarer Bedeutung, dass sich jede Partei bei dem Mediator verstanden fühlt, das steigert die Lösungsakzeptanz massiv. 

Mit dem tiefgehenden Verständnis für alle Parteien kann der Mediator eine für alle Beteiligten Lösung vorschlagen und so die Vor- und (sofern vorhanden) Nachteile für die jeweiligen Parteien darstellen. Ein runder Tisch für alle Parteien während der Lösungspräsentation unterstützt die nachhaltige Lösung des Konflikts. Die einzelnen Konfliktparteien sollten dafür sensibilisiert werden in Lösungen anstatt Problemen zu denken. Es kann allerdings auch sein, dass durch verhärtete Fronten mehrere Runden gedreht werden müssen, bis die Beteiligten sich in Richtung eines Kompromisses bewegen. 

Ich arbeite nach dem systemischen OE- und Konfliktlösungsmodell:

• transparent machen was ist
• vereinbaren wo 'man' gemeinsam hinwill
• welcher Spielraum steht zur Lösungsentwicklung überhaupt zur Verfügung
• was ist jede einzelne, an der aktuellen Situation beteilgte Person bereit, als Ressource  = Energie (und persönlichen Spielraum) zur Lösungsentwicklung beizutragem
• verschiedene Handlungsfelder mit Varianten (Vpor- und Nachteile) gemeinsam entwicklen, visualisieren, priorisieren, entscheiden und umsetzen.

Teamarbeit kann schaden.
Und zwar dann, wenn das soziale Faulenzen ein Team lähmt.
Diesem Phänomen zufolge senken Einzelpersonen ihre Leistung im Team, statt sich mehr anzustrengen.
Ich erläutere die acht Faulenzertypen und veranschauliche darauf aufbauend die Stellschrauben für produktivere Teams durch Team-Entwicklung!!!

Ein Zielkonflikt entsteht immer da, wo mehrere Ziele gesetzt sind, die aber parallel nicht voll erfüllt werden können, da sie sich gegenseitig beeinträchtigen beziehungsweise sich ausschließen. 

Um Zielkonflikte besser zu erkennen, hilft es, sich zu verdeutlichen, dass diese auf unterschiedlichsten Ebenen liegen können, beispielsweise

• zwischen Sachzielen – Kostenzielen – Terminzielen, z. B. in der Produktion bei der Abwägung von Qualität, Kosten und Zeit oder auch bei der Anlage von Finanzen im „magischen Dreieck“ zwischen Sicherheit, Liquidität und Rentabilität.
• innerorganisatorisch, z. B. zwischen zwei Abteilungen bei der Beanspruchung von Finanzmitteln
• oder auch personell, z. B. wenn ein Mitarbeiter zum einen seinen Alltagsjob erledigen muss und daneben auch noch für ein Projekt eingespannt wird.

Zielkonflikte managen

Da Ebene, Ursprung und Rahmenbedingungen, wie z. B. die Unternehmenskultur, der Aufbau der Organisation oder die Konfliktfähigkeit der involvierten Parteien, sehr unterschiedlich sein können, gibt es auch keine pauschale Lösung, sondern es kann nur fallweise entschieden werden, wie der jeweilige Konflikt gelöst werden kann.

Grundsätzlich wird eine Lösung immer eine Zielreduktion und/oder Kompromisse enthalten. Im Folgenden werden Anregungen zu vier Aspekten , die Bestandteil des Findungsprozess sind, näher ausgeführt:

1. Zielkonflikte erkennen

   Um einen Zielkonflikt lösen zu können, muss er zunächst auch als solcher erkannt werden. 

   Wesentlich sind daher zwei weitere Aspekte
   • Agieren Sie wenn möglich im Vorfeld
   • Entwickeln Sie Offenheit und Bewusstsein für die Problematik
2. Agieren im Vorfeld – Entstehung von Zielkonflikten vermeiden

   Bereits im Rahmen der Zielfindung und –setzung können Sie Maßnahmen ergreifen, um spätere Konflikte zu vermeiden. Hierunter fallen u.a. folgende Punkte:

   1. Formulieren sie Ziele klar
      Nutzen Sie das SMART – Schema zur Formulierung von Zielen und vermeiden Sie so bereits im Vorfeld Unklarheiten und Missverständnisse.
   2. Zielaufbau und –erarbeitung
      Leiten Sie Ziele aus übergeordneten Zielen gemeinsam ab und formulieren Sie sie gemeinsam mit den relevanten Ansprechpartnern.
   3. Zielkonsistenz
      Prüfen Sie gesetzte Ziele auf Konsistenz. Dies kann beispielsweise mit Hilfe einer Strategielandkarte passieren, die Ihre Ziele und deren wechselseitige Beziehung veranschaulicht. Diskutieren Sie dazu folgende Fragen:
      Welche Ziele hat die Organisation/ haben die einzelnen Bereiche, Abteilungen, usw.?
      Wie hängen diese zusammen? Welchen Einfluss hat dies auf die lang-, mittel- und kurzfristige Zielerreichung?
3. Agieren, wenn der Konflikt zu Tage tritt

   Nicht immer können Sie Zielkonflikte bereits im Vorfeld vermeiden. Zum einen lassen sich nicht immer vorab alle Auswirkungen im Detail einschätzen. Zum anderen leben wir heute in einem sehr dynamischen, sich schnell wandelnden Umfeld, dass eine große Flexibilität und schnelle Anpassungen erfordert und oftmals ein schrittweises Vorgehen – ein Ziel nach dem anderen abzuarbeiten– nicht erlauben.

   Daher sind Zielkonflikte und deren Management Bestandteil des Arbeitsalltags und müssen entsprechend ausgetragen und Entscheidungen zu ihrer Lösung getroffen werden.

Natürlich hängt dies elementar vom entsprechenden Zielkonflikt ab, aber grundsätzlich lässt sich bei Bereitschaft und Offenheit von den beteiligten Parteien nahezu jeder Zielkonflikt klären/lösen/bearbeiten.

Zielkonflikte haben Wurzeln. Lösbar werden sie nur über die genaue Kenntnis ihrer Beschaffenheit und Herkunft.

1. Prüfen Sie, ob sie folgende Grundannahmen teilen

• Veränderungssituationen erzeugen emotionale Belastung.
• Unter emotionaler Belastung sinkt die Fähigkeit zu vernünftigem, rationalem Handeln.
• Was emotional belastend wirkt ist nicht vorhersehbar und hoch subjektiv.
• Manchen Menschen ist die Belastung anzusehen und anderen nicht.
• Jeder Mensch hat einen ganz guten Grund sich genau so zu verhalten, wie er sich verhält.
• Wenn die Absicht meiner Handlung nicht mit der beim Gegenüber erzeugten Wirkung übereinstimmt, liegt es entweder an meiner unpassenden Handlung oder an einer unerkannten Belastung meines Gegenübers.
• Andere Menschen verändern zu wollen, ist ein aussichtsloses Unterfangen.
• Die erfolgreiche Veränderung eines Menschen geht nur bei sich selbst.
• Konfliktlösungen von heute, die ohne Konsens entstanden sind, werden die Probleme von morgen.
• Die Lösung eines Konflikts kann auch das »Sich vom Konflikt lösen« sein.

Wenn Sie diese Grundannahmen nicht teilen können, werden die folgenden Ausführungen für Sie wenig nützlich sein.

2. Beleuchten Sie die Hintergründe des Zielkonflikts: Wem ist was wirklich wichtig?

• Unterbinden Sie »Ja, aber…«- Diskussionen, damit kommen Sie nicht weiter.
• Versuchen Sie Ihr Gegenüber genau zu verstehen und hören Sie genau zu.
• Wiederholen Sie die Sichtweise Ihres Gegenübers mit Ihren eigenen Worten.
• Vergewissern Sie sich, dass sich Ihr Gegenüber von Ihnen verstanden fühlt.
• Erst dann wird Ihr Gegenüber auch Ihre Argumente hören können.
• Stellen Sie erst jetzt Ihre Sicht der Dinge dar.
• Vergewissern Sie sich, dass Ihr Gegenüber Sie verstanden hat.
• Überprüfen Sie, ob sie beide über das gleiche Verständnis der Gesamtsituation verfügen.
• Überprüfen Sie, ob Ihr Miteinander auf Kooperation oder Konfrontation ausgerichtet ist.

Kooperation: Wie suchen gemeinsam nach einer Lösung, mit der alle leben können.
Konfrontation: Ich will meine Lösung gegen jede andere durchsetzen.
Bei Konfrontation nochmal von vorne, bei Kooperation weiter mit 3.

Wenn Ihnen das nicht gefällt, dann beantworten Sie sich die Frage, wozu Sie Ihr Gegenüber überhaupt brauchen. Würden Sie Ihrem Gegenüber diese Antwort mitteilen?

3. Benennen Sie Zielkriterien

Sichern Sie während der folgenden Schritte Ihren gemeinsamen Kooperationsmodus. Sollten Sie in Konfrontation zurückfallen, dann wiederholen die den 2. Schritt.

• Lösen Sie sich von Ihren Lösungsideen.
• Stellen Sie sich vor, Sie hätten das Ziel des Veränderungsprozesses bereits erreicht.
• Benennen Sie Eigenschaften/Kriterien, die dieser Zustand erfüllt, mit folgender Frage: Woran werden Sie merken, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Was ist dann im Alltag anders?
• Stellen Sie die Kriterien zusammen, bei denen Konsens besteht.
• Legen Sie Gewichtung (G) der Kriterien fest: 3 =unverzichtbar, 2=Wichtig, 1= nice to have

4. Lösung des Zielkonflikts

• Sammeln Sie gemeinsam möglichst viele Lösungsideen, ohne sie zu bewerten, bis alle Ideen benannt sind.
• Überprüfen Sie gemeinsam zu jeder Idee den Erfüllungsgrad(E) der Kriterien:
  3= sehr gut erfüllt, 2= gut erfüllt, 1= wenig erfüllt, 0=nicht erfüllt
• Bilden Sie zu jeder Lösungsidee die Summen aus Gewichtung x Erfüllungsgrad
• Überprüfen Sie, ob das objektive Zahlenergebnis mit dem subjektiven Eindruck übereinstimmt.

5. Transfer

• Würdigen Sie den Weg, den Sie bis hierher gemeinsam gestaltet haben.
• Machen Sie sich gemeinsam bewusst, wie Sie es geschafft haben, bis hierher zu kommen.
• Legen Sie gemeinsam fest, wie Sie diese Erfolgsfaktoren in Ihrem Alltag verankern.

Viel Erfolg wünscht Ihnen
Thomas Robrecht

Ganz einfach: aus meiner bald 40jährigen Erfahrung in der Moderation von Veränderungsprozessen sind Zielkonflikte das Natürlichste der Welt, also auch in Organisationen. Sie entstehen durch die unterschiedlichen Aufgaben/Rollen der einzelnen Funktionen. Häufig sind sie bedingt durch "lokale Rationaltäten", also unterschiedliche professionelle Verständnisse aus fachlich geprägter Sicht. Hier geht es in Diskurs-Moderationen oder z.B. durch Organisations-Aufstellungen also darum, diese Sichtweisen deutlich und transparent zu machen. Häufig lasse ich auch die Sichtweisen wechseln und daraus Lösungen erarbeiten.

Im Kern geht es darum, unterschiedliche Interessen vor dem Hintergrund eines hohen zu schützenden Gutes einer Güterabwägung zu unterziehen. Beispiel: Entlassung. Das hohe zu schützende Gut wäre vielleicht Lebensmehrung.

Gern möchte ich es an einem Beispiel aufzeigen: Lassen Sie mich heute auf die ethische Komponente eines Zielkonflikts bei Enntlassungen eingehen.

 „Klaus, du bist ja schon zuhause!“ Amelie Benrath ist erstaunt, fürchtet, ihr Mann sei krank. Blass sieht er aus, ein wenig mitgenommen. „Ist Dir nicht gut?“ Klaus Benrath wirkt ein wenig abwesend. „Heute musste ich den Hermann Wieder entlassen. Das ist mir richtig auf den Magen geschlagen, da hab ich mich ausgeklinkt.“

Amelie hakt nach: „Wieso den Wieder entlassen - der arbeitet doch schon 20 Jahre bei euch?“ Klaus Benrath erklärt, dass es einen Sozialplan gegeben habe, dass Wieder nicht zu denen gehört, die mehr als zwei Kinder haben und dass er außerdem erst 41 Jahre alt sei. Genügend Voraussetzungen, nicht weiterbeschäftigt zu werden, obwohl er von seinen Leistungen her der Beste in Klaus Benraths Abteilung ist. Amelie Benrath findet das ungerecht. Sie findet, ihr Mann hätte sich mehr für seinen Mitarbeiter einsetzen müssen. „Das ist ja gewissenlos“, schimpft sie.“ „Was soll ich machen? Die Sache ist gegessen“, wehrt Klaus ab. „Gegessen? Du bist vielleicht lustig. Wenn ein so verdienter Mitarbeiter seinen Job verliert, und du trägst da eine gehörige Portion Verantwortung!“

Amelie war sauer. Gleichzeitig aber erkannte sie eine gewisse Hilflosigkeit in der Äußerung ihres Mannes. Was aber ist in dieser Sache ethisch richtig? Kann es ethisch richtig sein, dass der soziale Status wichtiger ist als die erbrachte Leistung? Hier stehen die Leistung einerseits und die soziale Verantwortung andererseits in Konkurrenz zueinander. Es handelt sich um eine Güterabwägung. Dabei gilt es herauszufinden, welcher übergeordnete Wert beiden Mitarbeitern gerecht wird. Für Klaus Benrath könnte der höchste ethische Wert hier lauten: „Gehe mit deinen Mitarbeitern sorgsam um!“ Das aber gilt für den leistungsstarken Mitarbeiter genauso wie für seinen sozial schwachen Kollegen. Insofern gilt es zu überlegen, ob ein Familienvater mit drei Kindern, über 50 Jahre alt, heute auf dem Arbeitsmarkt noch eine Chance hat. Da fällt es Hermann Wieder mit seinen 41 Jahren vermutlich leichter, einen Job zu finden, da hatte der Sozialplan sicher Recht. Unter der Maxime „Gehe mit deinen Mitarbeitern sorgsam um“ war die Entlassung also schon gerechtfertigt.

Aus der Sicht des sozial schwächeren Mitarbeiters ist das also OK. Aus der Sicht des Unternehmens aber noch nicht, denn ein Unternehmen verzichtet ungern auf leistungsstarke Mitarbeiter. Und Hermann Wieder war der bessere Performer. Hier konkurrieren also Schaden und Nutzen des Mitarbeiters mit dem Schaden oder Nutzen des Betriebs.

Fast immer konkurrieren Güter miteinander. Meine Interessen kollidieren mit den Interessen anderer. Meine Frau will ins Kino, ich lieber etwas essen gehen. Die Tochter will spielen, Papa will Fernsehen. Aber nicht immer kollidieren so profane Güter miteinander. In unserem Fall stehen starke Interessen gegeneinander. Hier prallen Mitarbeiterinteressen und Unternehmensinteressen aufeinander. Und zusätzlich noch stehen die Interessen von Hermann Wieder und die seines Kollegen in Konflikt. Hier gilt es ethisch-sittlich abzuwägen.

Da gibt es zunächst den Fall A: Mal angenommen, beide werden entlassen. Dann haben alle drei nichts davon: Es schadet den beiden Kollegen und dem Betrieb. Unter dem Wert der Sorgsamkeit wäre das ethisch verwerflich. Denn man soll nichts tun, was allen Beteiligten Schaden zufügt.

Schauen wir uns den zweiten Fall an. Fall B: Mal angenommen, beide werden weiter beschäftigt. Das würde beiden Mitarbeitern nutzen, denn keiner müsste sich eine neue Stelle suchen. Aber dem Betrieb würde es schaden. Die Frage ist, ob der Schaden, den das Unternehmen durch die Weiterbeschäftigung nehmen würde, größer ist als der Nutzen, den die beiden dadurch hätten. Werden beide weiterbeschäftigt und es ist nur noch Arbeit für einen Mitarbeiter vorhanden, dann kosten beide doppelt so viel wie bisher, da nur die Hälfte an Ertrag erwirtschaftet wird. Das aber kann auf Dauer nicht gut gehen. Möglicherweise könnte das Unternehmen das eine Zeitlang finanzieren; langfristig müsste es unter Umständen beide entlassen. Deswegen denke ich, der Nutzen der beiden Kollegen ist nur vordergründig größer als der Schaden. Ethisch ist Entscheidung B also schlecht oder verwerflich. Ich darf nicht verlangen, dass jemand einen höheren Schaden in Kauf nimmt, nur damit ich einen kleinen Nutzen habe.

Fall C: Der ältere Mitarbeiter mit seinen Kindern und dem Häuschen im Grünen wird weiter beschäftigt. Davon hat er viel. Und da er kein schlechter Mitarbeiter ist, hat auch der Betrieb etwas davon. Vermutlich profitiert das Unternehmen in diesem Fall aber etwas weniger als der Mitarbeiter selbst. Grundsätzlich aber haben beide etwas davon. Solche Handlungen sind im ethischen Sinn gut und gewollt. Man sollte das tun, was beiden nutzt. Dieser Grundsatz gilt aber gleichermaßen auch für Hermann Wieder, bei dem der Nutzen für den Betrieb sogar noch höher ist. Und genau deswegen finden nicht wenige Menschen seine Entlassung ungerecht.

Deshalb müssen wir uns den vierten Fall anschauen. Fall D: Hermann Wieder wird weiter beschäftigt. Aus betrieblichen Gründen ist das die beste Lösung, denn es nützt dem Unternehmen am meisten. Allerdings ist zu berücksichtigen, was die Entlassung des älteren Mitarbeiters bedeutet. Natürlich wäre der Schaden des älteren Mitarbeiters größer. Es bleibt die Frage, ob die Weiterbeschäftigung von Hermann Wieder einen größeren Nutzen stiften würde, als eine Entlassung des älteren Kollegen an Schaden anrichtet.

Na, wie sieht hier Ihre Bilanz aus?

Fazit: Eine Handlung, die in Summe weniger Schaden anrichtet als sie Nutzen stiftet, ist ethisch gut. Sie ist ethisch erlaubt. Wenn eine Handlung weniger Schaden anrichtet als eine andere Handlung, dann ist die Handlung zu wählen, die weniger Schaden anrichtet, und nicht die Handlung, die größeren Nutzen stiftet. In diesem Fall geht es also weniger um die Nutzengröße, sondern mehr um die Schadensminimierung.

Überlegen Sie selbst. Viel Spaß dabei.

Die Thematik "Veränderung", d.h. "strategische und operative Personal- und Organisationsentwicklung" ist systemimanent voller Zielkonflikte zwischen Entscheidern (Topmanagement), Akteuren (Führungskräfte und HR-Manager), Arbeitnehmervertretern und Mitarbeitern.

Wie lösen? Ganz einfach:

Zuhören wollen. Wahrhaftig sein. Respekt zollen. Klartext reden.

Zielkonflikte während eines Veränderungsprozesses lassen sich mittels iterativen und agilem Vorgehen in der Veränderung sehr gut beherrschen. Manche Konflikte werden so frühzeitg erkannt und "kochen gar nicht erst hoch". Andere Konflikte lassen sich einfacher angehen, da die Stärke und Größe des Konflikts nicht die gesamte Veränderung zu stark beeinflussen. Eine ierative und agile Vorgehensweise bietet zudem die Chance die Zielbestimmung in einer Veränderung massgesteuert zu gestalten. Somit können Zielkonflikte sogar helfen, die Veränderung auf ein passenderes Ziel zu lenken.

Grundsätzlich werden die Zielkonflikte während eines Veränderungsprozesses durch Verhandllungen der Stakeholder gelöst. Natürlich "hängt es davon ab"...,

1. wie groß, komplex, innovativ, etc. das Projekt ist, wie groß also die Veränderung sein soll
2. welche Kultur in der Organisation bezüglich der Veränderung vorherscht und welche Motivation alle Beteiligten haben, d.h. inwieweit sie die Notwendigkeit der Veränderung einsehen.

Von diesen wesentlichen Merkmalen wird dann der Methodeneinsatz abhängen.

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Zielkonflikte während des Veränderungsprozesses sind normal und gehören dazu. Damit diese korrekt priorisiert und gelöst und entschieden werden, braucht es das big picture. Big picture = Messbarer und quantifizierter Endzustand der mit dem Veränderungsprozess erreicht werden soll. Also was konkret muss in welchen Abteilungen / Divisionen / Teams nach dem Veränderungsprozess wie anders sein? Messbare, quantifizierte Zwischenziele und -Meilensteine helfen dabei und sind m.E. unabdingbar. Ein externer Check des Zielsystems eines Veränderungsprozesses kann sich auszahlen. Oft schon haben wir antinomische Zielsysteme von Veränderungsprozessen angetroffen, die von Beginn weg gar nie haben erreicht werden können. Schade für Geld, Investition, Mitarbeiterretention und -zufriedenheit und Motivation. Weitere Tipps und Tricks dazu erhalten Sie gerne direkt bei uns.