Wie lassen sich Unternehmensziele mit agilen/flexiblen Strukturen in Einklang bringen?

Hängt von vielen Faktoren ab.

Beispiel:

Ist das Ziel Wertschöpfung über die Zeit hoch zu halten UND das Umfeld ist VUCA(volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) ist in der Regel Anpassungsfähigkeit erfolgswirksamer als Plantreue.

Erfordern Überraschungen (nicht erwartete, aber zielrelevante Information) schnelle Handlungsänderung sinkt die Wahrscheinlichkeit von plan-basierten Vorhersagen exponentiell mit der Vorhersagedistanz. Kurzfristig lassen sich noch recht verlässliche Annahmen treffen, langfristig sinkt die Verlässlichkeit unter den Punkt, der zB Analyse- und Planaufwände rechtfertigt.

Dann gilt " responding to change over following a plan" bzw "emergent practices" und sense-probe-respond als erfolgsversprechendste Strategie. 

Cynefin und Stacey Matrix können helfen sich zu orientieren und angemessene Vorgehensmodelle auszuwählen.

Gegenfrage: Was sind flexible Strukturen? Entweder hat ein Unternehmen eine Struktur, die ist dann fest, oder sie hat keine Struktur, dass ist es flexibel. Der Begriff "agil" klingt zwar modern, ist aber im Zusammenhang mit Struktur nicht anwendbar. (Das ist Quatsch)

Ich bin ein großer Fan agilen Managements und wende die unterschiedlichsten Methoden in meinen Projekten an. Dennoch sehe ich deutliche Grenzen, sobald es um die Verfolgung einer Strategie geht. Es gibt im agilen Umfeld Personen, die davon ausgehen dass eine rein bottom-up aus agilen Teams heraus entwickelte Vorgehensweise für Unternehmen sinnvoll ist. Das sehe ich definitiv nicht so. Die Entwicklung einer Strategie ist nach wie vor eine herausragende Aufgabe, um ein Unternehmen im Wettbewerb gut positionieren zu können. Sobald die Strategie steht und umgesetzt wird, wird es fast immer passieren, dass einzelne Ideen und Initiativen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder Teams ausgebremst werden müssen, da sie die Strategie nicht unterstützen. Das geschieht auch, wenn die Idee an sich interessant und wohldurchdacht ist, aber halt nicht in die Kernstrategie des Unternehmens passt.

Insofern ergibt sich eine Situation, bei der zwischen der Unternehmensleitung und agil arbeitenden Teams ein Abstimmungsprozess stattfinden muss. In klassischen Unternehmen geschieht das durch Anweisung innerhalb der Hierarchiekette. In agil organisierten Unternehmen werden solche Abstimmungsprozesse durch separate Funktionen ermöglicht, wie zum Beispiel bei Holacracy durch Lead Links und Rep Links. Agile Unternehmen sind also nicht struktur- oder strategielos, sondern sie haben die Verfolgung von Unternehmenszielen und das Verankern in der Gesamtorganisation schlicht anders organisiert. Das ist manchmal anstrengender, hat aber den Vorteil, dass die Strategie auf allen Ebenen verstanden, unterstützt und gelebt wird.

Damit das gelingen kann, ist es notwendig, dass im Unternehmen Regeln für die Abstimmung der Ziele existieren und eine Kultur des Diskurses gelebt wird, die dem angemessen ist.