Provisionssysteme: Wie kann man sie teamorientiert gestalten?

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Antwort von Dr. Heinz-Peter Kieser .
Inhaber Vergütungsberatung - Managementberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser und Partner Walldürn-Hornbach

Fast alle Unternehmen, die sich heute daran machen, eine neue variable Vergütung im Vertrieb einzuführen bzw. ihr bisheriges Vergütungssystem nachhaltig zu verändern, verfolgen das Ziel, mehr Teamdenken im Vertrieb zu verankern. Von 10 Vergütungsmodellen, die heute eingeführt werden, beziehen schätzungsweise 9 neben dem Außendienst den Innendienst mit ein, das Produktmanagement, den Service etc., um über die teamorientierte Vergütung den ganzen Vertriebsbereich näher zusammenrücken zu lassen.  

Dabei geht es aber nicht darum, „Gieskannen-Lösungen“ zu praktizieren, d.h. sämtliche Mitarbeiterbereiche nach den gleichen Vergütungskriterien, wie z.B. Umsatz, zu vergüten. Dies hätte zur Folge, dass keine Einkommensdifferenzierung zwischen den Highperformern und den Lowperformern mehr zustande käme.

Auch würden einzelne Mitarbeiterbereiche nach Leistungskriterien vergütet, die sie evtl. gar nicht direkt beeinflussen können. Vielmehr müssen intelligente Vernetzungen in der Vergütung hergestellt werden.

Für eine erfolgreiche teamorientierte Vergütung eröffnen sich zwei Ansätze

In einigen Vertriebsorganisationen liegen evtl. keine organisatorischen Teams vor, sondern Innendienst, Call-Center, Service, Produktmanagement, technischer Außendienst etc. sind in getrennten Abteilungen/Bereichen organisiert.

In einer klug gestalteten teamorientierten Vergütung wird nun eine ganzheitliche Vergütung dadurch hergestellt, dass einerseits jeder Mitarbeiterbereich zwar nach den Kriterien vergütet wird, die in diesem Bereich eine wichtige Rolle spielen und vom jeweiligen Mitarbeiter auch beeinflussbar sind, dass aber andererseits auch solche Vergütungskriterien herangezogen werden, die den jeweils anderen Bereich unterstützen. Die Mitarbeiter verschiedener Vertriebsbereiche werden in ein Netz von Leistungskriterien und Zielen eingebunden, die sich wechselseitig verstärken.

Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Hat der Innendienst die Aufgabe, dem Außendienst z.B. über Angebote oder Vorkalkulationen zuzuarbeiten, muss u.a. die Schnelligkeit und die Qualität dieser Arbeit vergütet werden. Die Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit ist im Einkauf ein geeignetes Vergütungskriterium, um Kunden dauerhaft zufrieden zu stellen und dem Außendienst den Rücken zu stärken.

2 Wo allerdings organisatorische Teams existieren, ist es natürlich geradezu Pflicht, die Mitarbeiter in eine gemeinsame teamorientierte Vergütung einzubinden.

Zum Beispiel ist einem Außendienstmitarbeiter ein bestimmter Innendienstmitarbeiter zugeordnet oder Außendienstmitarbeitern sind technische Berater oder Produktspezialisten zur Seite gestellt. Dort ist es natürlich sinnvoll, gemeinsame und einheitliche Vergütungskriterien bzw. Zielen zu vergüten.

Wirkung einer teamorientierten Vergütung im Vertrieb

Was ist nun das Geheimnis einer derart ganzheitlichen Vertriebsvergütung?

Der Erfolg des einen Mitarbeiters hängt von den Ergebnissen ab, die der andere Mitarbeiter abliefert.

Eine gut konzipierte teamorientierte Vergütung ist also vernetzt, die Ziele bzw. Vergütungskriterien unterstützen sich wechselseitig. In einer weniger gut gemachten Vertriebsvergütung wird jeder Mitarbeiterbereich ausschließlich für sich betrachtet und die variable Vergütung jeweils nur für den einzelnen Bereich zugeschnitten. Dies kann durchaus zu einer wechselseitigen Behinderung führen, Markt und Kundenpotenziale gehen verloren.

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