Wie kann ich das variable Gehalt im Vertrieb verbessern?

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Inhaber Vergütungsberatung - Managementberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser und Partner Walldürn-Hornbach

Variables Gehalt im Verkauf: 10 Tipps

 

Das variable Gehalt im Verkauf hat Tradition. Ca. 95% aller Außendienstmitarbeiter  werden variabel vergütet und bereits über 60% aller Innendienstmitarbeiter. Dabei liegt der durchschnittliche variable Einkommensanteil im Außendienst bei knapp 30%, im Innendienst bei ca. 15%. Mehr als die Hälfte aller Vertriebsmitarbeiter wird allerdings noch nach veralteten Vergütungsmodellen entlohnt, die die eigentlichen Interessen des Unternehmens vernachlässigen.  

Ein modernes variables Gehalt im Verkauf lässt sich im Wesentlichen durch folgende 10 Elemente kennzeichnen:

  1. Das variable Gehalt im Verkauf dient als Führungs- und Steuerungsinstrument: Das moderne variable Gehalt im Verkauf arbeitet mit Zielprämien. Die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst werden in Ziele eingebunden, die aus den Unternehmenszielen/Vertriebszielen abgeleitet sind. Dies soll sicherstellen, dass nicht nur ein paar Führungskräfte die Sicherstellung der Unternehmensziele verfolgen, sondern alle Mitarbeiter im Vertrieb/Verkauf. Die Wahrscheinlichkeit zur Erreichung der Unternehmensziele erhöht sich damit dramatisch. Eine Untersuchung hat ergeben, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in ein zielorientiertes variables Gehalt im Vertrieb einbinden, bessere Umsatzrenditen erwirtschaften. Die Umsatzrendite lag im Schnitt um 49% über der der Unternehmen, die diese Methoden nicht anwenden.Dies liegt vor allem daran, dass die Qualität der Mitarbeiterführung und –steuerung in einem zielorientierten variablen Gehalt im Verkauf steigt. Die Mitarbeiter wissen genau, was von ihnen erwartet wird, Leistungen/Erwartungen werden klar definiert.
  2. Vergütung mehrerer Komponenten: Das moderne variable Gehalt im Verkauf begnügt sich nicht mit der Vergütung nur eines oder zweier Leistungskriterien (Umsatz, Deckungsbeitrag etc.), sondern bindet den Mitarbeiter in die Sicherstellung unterschiedlichster Ziele ein. Dabei geht es um die Forcierung bestimmter Kunden, die Förderung strategisch wichtiger Produkte, um die Verbesserung der Kundenstrukturen, die Anhaltung der Mitarbeiter zu wichtigen Aktivitäten etc.So wird die Mitarbeiterführung und –vergütung viel differenzierter und entspricht der Tatsache, dass Unternehmen immer mehrere Ziele zugleich verfolgen: Kurzfristige (operative) Ziele und langfristige (strategische) Ziele.
  3. Strategische Ziele: Ein „gut gemachtes“ variables Gehalt im Verkauf bindet die Mitarbeiter also auch in die Sicherstellung langfristiger Unternehmensziele ein (z.B. Aufbau neuer Marktsegmente). Ein variables Gehalt im Verkauf, das sich ausschließlich auf operationale, kurzfristige Aspekte konzentriert kann als „out“ gewertet werden.
  4. Neue Techniken der Vergütung: Die „klassische“ Vergütung über Provisionen pflegt eher „langweilige“ Vergütungsmuster, die Sattheitsverhalten im Verkauf fördern. Da die Provisionen meist bereits die erste Einheit Umsatz, Deckungsbeitrag etc. vergüten, wird die ehemalige Aufbauleistung des Mitarbeiters jährlich immer wieder aufs Neue vergütet. 80% bis 90% der Provision verpuffen erfahrungsgemäß für die Standard- oder Basisleistung (das „Grundrauschen“), nur 10% oder bestenfalls 20% bleiben übrig, um eine anspruchsvolle Leistung (z.B. die Leistungssteigerung) zu vergüten. Mehrleistung lohnt sich für den Mitarbeiter nicht mehr wirklich.       Das moderne variable Gehalt im Verkauf hat einen völlig anderen Zuschnitt: Es konzentriert sich auf den eigentlichen Leistungsbereich, der im aktuellen Jahr in Frage steht und vergeudet die Mittel nicht für Vergangenheitsleistungen. Das variable Gehalt im Verkauf findet nur innerhalb dieses Leistungsbereichs statt. Durch Konzentration der (variablen) Mittel auf den tatsächlichen Leistungskorridor des Mitarbeiters laufen die Vergütungskurven viel steiler als ehedem. Leistungsorientiertes variables Gehalt im Verkauf wird dadurch „spannend. Dies bewirkt, dass sich Mehrleistung für den Mitarbeiter wieder lohnt.
  5. Deckungsbeitrag statt Umsatz: Das moderne variable Gehalt im Verkauf gibt der Vergütung von Deckungsbeiträgen einen hohen Stellenwert. Unternehmensgewinne werden so bereits „ an der Verkaufsfront“ abgesichert.
  6. Integration weiterer Mitarbeiter: Das variable Gehalt im Verkauf  ist ganzheitlich und integriert Innendienstmitarbeiter, Produktmanager, Service, Führungskräfte und weitere Funktionsträger in die leistungsorientierte Vergütung. Die Leistungskriterien, die vergütet werden, sind aufeinander abgestimmt und stützen sich gegenseitig.  
  7. Spürbare, aber überschaubare variable Einkommensanteile: Wenn das variable  Gehalt im Verkauf die Mitarbeiter steuern und motivieren soll, ist es notwendig, die variablen Anteile nennenswert zu gestalten. Mit „Sahnehäubchen“ ist nichts zu bewirken. Während im Außendienst heute ein variabler Einkommensanteil von knapp 30% üblich ist, werden im Innendienst in aller Regel bis zu 15% des Einkommens variabilisiert.
  8. Gerechte Vergütung: Klassische Provisionen führen in aller Regel zu erheblichen Ungerechtigkeiten: Mitarbeiter in potenzialschwachen Gebieten werden durch das Vergütungssystem tendenziell benachteiligt, Mitarbeiter in potenzialstarken Gebieten werden bevorzugt. Das moderne variable Gehalt im Verkauf vergütet Leistung und nicht Zufälligkeiten, indem gleiche Zielprämien in Gebieten mit unterschiedlichen Potenzialen verdient werden können.
  9. Vergütung auch mit „weichen“ Komponenten: Das moderne variable Gehalt im Verkauf weist heute in aller Regel auch „weiche“ Vergütungskomponenten auf, die neben den „harten“ vergütet werden. Dabei handelt es sich um Kriterien, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können, sondern die aufgrund einer Leistungsbeurteilung in das variable Gehalt im Verkauf einbezogen werden. Der Sinn dieser „weichen“ Komponenten ist, den Mitarbeiter in seiner Kompetenz zu fördern, um ihn „morgen“ erfolgreicher zu machen, als er es heute ist.
  10. Flexibilität: Das moderne variable Gehalt im Verkauf weist ein hohes Maß an Flexibilität auf: Zukünftige Änderungen der Märkte oder neue Strukturen und Prioritäten des Unternehmens lassen sich in das Vergütungssystem einbauen, ohne Verträge bzw. Betriebsvereinbarungen ändern zu müssen.

 

Fazit:Ein „gut gemachtes“ variables Gehalt im Verkauf macht sich bezahlt. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter und die Betriebsräte in die Entwicklung des neuen variablen Gehalts im Verkauf  einzubinden und sie ein „gutes Stück“ des Weges mitzunehmen. Ängste und Misstrauen sollen dadurch abgebaut werden.

Die Umstellung auf ein neues variables Gehalt im Verkauf mit Deckungsbeiträgen und Zielprämien unter Einbindung verschiedener Funktionsbereiche bringt in aller Regel spürbare Ertragsverbesserungen mit sich, die die Umsatzrentabilität in der Größenordnung von 30% bis 50% anheben. Diese sehr positiven Ergebnisse werden erreicht durch die systemische Wirkung hinsichtlich Motivation und durch die differenzierte Steuerung der Mitarbeiter. 

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