Wie kann ein Wandel in einem Unternehmen zu einer agilen Kultur gelingen, wenn es keinen äusseren Druck gibt?

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Antworten:

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Antwort von Dr. Sabine Hahn .
Geschäftsführer Beratung & Coaching Dr. Sabine Hahn Köln

Ich würde gerne eine Gegenfrage stellen: wie definieren sie "äusseren Druck"? Denn ich denke schon, dass quasi jedes Unternehmen den Konsequenzen und Folgen der Digtialsierung bzw. der digtialen Transformation unterliegt. Und meiner Sicht ist eine der gravierendsten Veränderungen die Veränderung bzw. Neuinterpretation von Führung. Mitarbeiter wünschen sich andere Vorgesetzte, mehr Wertschätzung, mehr Augenhöhe, unabhängig davon, in welche Branche sie arbeiten und sie voon Digitalisierung unmittelbar betroffen sind oder nicht. 

Insofern werden agile Unternehmensstrukturen über kurz oder lang aus meiner Sicht für alle Unternehmen relevant und der äussere Druck ist durchaus gegeben - der Markt, globaler Wettbewerb, "War for Talent" (um Fachkräfte) etc. 

Eventuell hilft Transparenz den Mitarbeitern gegenüber, um auch wirklich alle mitzunehmen?!

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1 passende Publikation von Dr. Sabine Hahn

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Antwort von Christoph Schlachte .
Inhaber CS Seminare Burgthann

Das Unternehmen braucht dann die passenden Mitarbeiter und eine passende Kultur von Führung und Zusammenarbeit. Mitarbeiter und Führngskräfte, die das Unternehmen verantwortungsvoll und aktiv voran bringen wollen.

Die meisten Unternehemen, die im Markt erfolgreich sind, haben diese Vorausetzungen nicht. Das ist auch - aus meiner Sicht - völlig legitim, dass Mitarbeiter klare Anweisungen bekommen wollen und dann ihr Bestes geben. 

Ein Wandel kann nur "Schritt für Schritt" gelingen. Mit Experimenten. Mit Feedback. Mit Beobachtungen, ... mit einer Geschäftsführung und der Mehrheit der MA, die das wollen.

Vielleicht ist es ein guter Anfang, in einem Workshop herauszuarbeiten, wie ein erster Schritt in die Richtung mehr Agilität in der Organisation konkret aussehen kann und was die Nebenwirkungen sind (mehr Kommunikation und Abstimmung; Verlernen von alten Mustern und lernen von neuen Mustern, etc.).

Vielleicht geht es erstmal, um das Ausdehnen von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen selbst und/oder im Team mehr zu entscheiden. Was braucht es dazu an Strukturen und Prozessen? Was für KnowHow? Wie sollen Feedback-Schleifen dazu aussehen? Wie kann die GF sichtbar voran gehen? 

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Antwort von Andreas D. Baumann .
Geschäftsführer Consultingworld AG Zug

Dieser Wandel - ohne (nicht erkannten) äusseren Druck - kann nur dann gelingen, wenn:

  • Erstens: Der CEO das persönlich will und im ganzen Unternehmen für einen Change zu einer agilen Kultur spürbar wahrnehmbar ist
  • Zweitens: Alle meinungsführenden Führungskräfte (v.a. auch die älteren Semester) spürbar dafür wahrnehmbar sind im ganzen Unternehmen
  • Drittens: Wenn die Belegschaft hinreichend über die anstehenden Neuerungen hin zu einer agilen Kultur wiederholt und permanent anhand von konkreten Bsp. darüber informiert und auch geschult werden und diesbezügliche Ängste (wiederum v.a. bei älteren Arbeitnehmern) ehrlich thematisiert und genommen werden.
  • Viertens: Auch wichtig  - aber nicht prioritär - wenn dann die Prozesse, Organisation und eben die Zusammenarbeitsregeln schnell in Richtung AGIL verändert werden. Die Kunden werden das danken!

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Antwort von Johannes Deltl .
Geschäftsführer Acrasio GmbH Berlin

1. Das es aktuell keinen äusseren Druck gibt bedeutet nicht, dass dieser nicht in Zukunft auftreten kann. insbesondere im Bereich der Digitalisierung kann es sehr rasch gehen.

2. Die Führungskräfte müssen überzeugt und mobilisiert werden. Top down. 

3. Erfolgserlebnisse sammeln und kommunizieren Gerade Millenials haben ganz andere Ansprüche und sind dankbar für neue agile Ansätze.

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Antwort von Dr. Klaus Kuenen .
Marktentwicklung digitalisierte Produkte Deutsche Post AG Zentrale Köln

Druck im Sinne von Anforderungen gibt es immer. Entscheidet ist, wie das im Unternehmen wahrgenommen wird. Auch die berühmte "Disruptive Innovation" definiert sich nur über die Wahrnehmung.
Der Wandel kann ohne solchen Druck tatsächlich besser funktionieren:
Es bleibt Zeit für eine Werte Analyse und die angemessen schnelle Veränderung von den Ist-Werten hin zu den Soll-Werten. Es braucht viel Empathie die Parameter Ressourcen, Prozesse und Strukturen gleichzeitig und im richtigen Tempo zu entwickeln. Das Wertschätzen des Bestehenden und die gleichzeitige Veränderung hin zum Gewünschten.

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1 passende Publikation von Dr. Klaus Kuenen

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Antwort von Ulrich Martin Drescher .
Organisationsberater, Moderationsexperte moderation.de Kirchzarten

Hallo, Frage: Wieso muss es eigentlich äusseren Druck geben, damit sich ein Unternehmen wandelt ? Viele Unternehmen, die ich kenne, wandeln sich von innen heraus, weil sie Ihrem Tun einen Sinn geben wollen, oder weil sie neue Geschäftschancen sehen. Entscheidend für den Wandel einer Organisation zu einer agilen Kultur ist die Orientierung auf einen Sinn, auf ein Warum: Warum betreiben wir unser Geschäft ? Und je weiter weg dieser Sinn vom blossen "Geld verdienen" in Richtung erfüllender Wertschöpfung für die Mitarbeitenden und die Kunden formuliert und auch wirklich angesteuert wird, desto agiler sind auch diese Organisationen. Denn sie wollen und müssen folglich die Kräfte der Selbstorganisation und Selbstermächtigung auf allen (hoffentlich wenigen) Ebenen des Unternehmens zum Fliegen bringen. Gekoppelt mit kollegialer Beratung ist dies das beste Mittel, Agilität in Organisationen zu steigern. Am besten habe ich das bisher bei einem grossen drogerie markt erlebt, dort gilt durchgängig die Devise: "Mach mal !" Alle können das anpacken und entscheiden, was sie sich zutrauen. Dazu gehört natürlich ein geplanter Macht-Verlust auf den noch wenigen, übriggebliebenen Hierarchiestufen, beispielsweise durch eine bewusst zu gross bemessene Führungsspannen. Und, dort sind die Entwicklungen der Mitarbeitenden und der Kunden Geschäftszweck, nicht etwa steigender Umsatz oder Gewinn (der stellt sich seit vielen Jahren als Folge dessen automatisch ein). Ähnlich bei einem grossen schweizerisch-deutsch-französischen Anlagenbauer, hier gilt u.a. die "Benedikts-Regel" der dienenden Führung und das gesamte Unternehmen wird über nur drei Kennzahlen geführt. Der Wettbewerb auf deren Absatzmärkten wird eher als eine belebende Herausforderung erlebt. Die Mitarbeitenden spüren, dass sie nicht Mittelpunkt, sondern Zweck des Unternehmens sind und entwickeln folglich exponentiell kraftvolle Agilität.

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Antwort von Dr. Jürgen Schüppel .
Geschäftsführender Partner change factory GmbH München

Für Veränderungen braucht es immer einen guten Grund. Druck von außen (und damit Schmerz-induzierte Veränderungen) ist ein solcher guter Grund.

Rein Lust-induzierte Veränderungen kenne ich kaum - außer in Startups oder entsprechenden Äquivalenten, und dort auch nur, bis die kritische Größe von etwa 100 bis 500 Mitarbeitern erreicht ist. Dann wird es schwierig.

Agilität bildet sich insofern maximal in kleinen Sub-Einheiten aus und pflanzt sich von dort aus fort. Stirbt bzw. verlangsamt sich deutlich ab dieser kritischen Größe.

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Antwort von Walter Braun .
Inhaber SYSTEM-MANAGEMENT Heiligenhaus

Einige Meinungsbildner und Leistungsträger zusammenbringen und Anlass klären, warum überhaupt eine agile Kultur angestrebt und was darunter verstanden werden soll.

Wenn das grob umrissen ist, könnte eine Zukunftwerkstatt mit möglichst vielen Teilnehmern helfen, Ziele und relevante Fragestellungen so zu bearbeiten, dass aus mehreren Perspektiven spezielle Anforderungen, Strategien zur Umsetzung und externe wie interne Abhängigkeiten deutlich werden. Aiuf dieser Basis können dann einzelne Szenarien entwickelt und Schwerpunkte der Umsetzung festgelegt werden.

Es muss jedoch deutlich werden, dass eine "agile Kultur" ohne agile Struktur kaum möglich sein wird. Kollaboration anstatt Zeichnungsberechtigung, Netzwerkorga anstatt Organigramm, Know how-Transfer anstatt spezialiserte Wissenssilos etc.

Im Wesentlichen wird es darauf ankommen, die für die spezifizierte "agile Kultur" die notwendigen und hinreichenden Veränderungen in den Einstellungen, Werten und Fähigkeiten der Menschen zu entwickeln. Erfahrungsgemäß sind mit abnehmenden Strukturbindungen zunehmende Fähigkeiten im selbstgesteuerten Verhalten und im Umgang mit komplexen Fragestellungen erforderlich. Denn agil handeln bedeutet für den einzelnen, verantwortlich und proaktiv zu entscheiden, Ungewissheit zu ertragen und Risiken einzugehen.

Es ist empfehlenswert mit Bereichen zu starten, die traditionell ohne ausgeprägtes Command&Control auskommen. Etwa: F&E, Marketing etc.

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Antwort von Thomas Wuttke .
Speaker Herrsching

Dann darf ich die Frage auch umdrehen: Warum eine agile Kultur einführen, wenn dazu keine Notwendigkeit besteht?

Wenn alles gut läuft, wenn die Projekte zielsicher abgewickelt werden und allgemeine Zufriedenheit zumindest annähernd herrscht, dann ist die Frage erlaubt, warum es eine agile Kultur sein soll oder muss?

Agilität ist kein Selbstzweck und wenn mit der Agilität kein strategisch wichtiges Ziel unterstützt wird, verkommt diese Initiative in die Beliebigkeit. Dann nützt "agil" nichts... Wird eher zur Lachplatte, zur "Sau, die durchs Dorf getrieben wird".

Was wird besser mit "agil"? Agile Kultur bedeutet changegetriebe Beweglichkeit zulassen. Entscheidungen auch gesichtsverlustfrei revisieren können. Schneller bessere Produkte auf den Markt bringen.

Insofern herrscht immer ein Druck. Die Frage ist vielleicht die, ob dieser Druck als solcher auch wahrgenommen wird. 

Wenn Sie auf einer Skala von 1 bis 10 die 7 erreicht haben und alles ist gut (also das reicht Ihnen), dann würde ich mir den Schritt zum Kulturwandel wirklich überlegen, weil damit auch Bedrohungen verbunden sind.

Wenn wir aber mit der 7 nicht klarkommen, weil früher oder später der Mitbewerb auf 8 oder 9 überholt oder oder oder, dann ist eine "Not-Wendigkeit" (also die Not, was zu wenden) doch gegeben. Dann muss und soll sich was ändern. Dann wäre der Schritt sinnvoll. 

Schlusswort: Nicht wahrgenommener innerer Druck wird schnell zum viel schlechter korrigierbaren äußeren Druck.

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Antwort von Prof. Dr. Klaus Eckrich .
Coach + Berater / Dozent CHANGE HOUSE -Führen. Verändern. Wachsen. Erftstadt-Köttingen

Wandel in der Unternehmenskultur gelingt nur, wenn die Mitglieder der Organisation lernen. Durch Lernen ändert sich das Verhalten, die Einstellungen und Werte der Menschen, mithin die Kultur. Wie beim Lernen in allen Feldern ist gibt es auch beim kulturellen Lernen zwei Möglichkeiten: (1) Wir lernen unter Druck oder aufgrund von Fehlern, die wir machen. Das ist der schmerzhafte Weg. Oder wir lernen (2) aus innerer Überzeugung, weil wir Ansprüche an uns selbst stellen oder aus Neugier. Das ist der elegantere Weg.

Die Führung des Unternehmens ist also nicht auf Druck als Anlass (oder als Vorwand) angewiesen, sondern Sie kann Ansprüche und Überzeugungen formulieren, die sie mit den Mitarbeiteren teilt und umsetzt.  Ein Beispiel ist, dass die Führung das Unternehmen neu ausrichtet um eine führende Stellung im Markt zu erzielen. Um diesen Anspruch zu erfüllen, wird es notwendig sein, neben Strukturen auch die Kultur weiterzuentwickeln, sprich einen Kulturwandel einzuleiten.

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Antwort von Neha Chatwani .
Wien

Im Kern von Agilität liegt Wissensmanagement und Freude am Lernen. Um beide Elemente sinnvoll auszuschöpfen, muss eine Unternehmenskultur sowohl eine offene, konstruktive Kommunikations- und Feedbackkultur als auch und eine Fehlerkultur fördern.

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Antwort von Reiner Neumann .
Trainer - Berater - Autor Rotenburg

Wie immer im wahren Leben hängt das von dem Engagement der Beteiligten und vielleicht insbesondere der Verantwortungsträger ab ... Wandel geht natürlich ohne Druck ... auch Belohnung kann zu Veränderungen führen.

Ein gutes Ziel, engagierte Führungskräfte, interessierte Mitarbeitende, gute (meist externe) Begleitung ... es gibt keinen Grund, warum das nur mit äusserem Druck möglich sein sollte. 

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Antwort von Peter Jetter .
Inhaber Gauting

Es gibt verschiedene Modelle, die hilfreich sein können -wie Diffusion of Innovations (Rogers). Damit einher gehen Vorstellungen wie "crossing the chasm" und "critical mass" in sozialen Veränderungsprozessen. 

Ein Prinzip das zB explizit bei "Large enterprise-Scale Scrum" befolgt werden soll ist "Volunteering". Veränderung für diejenigen ermöglichen, welche die Veränderung suchen (Innovators und Early Adopters). Das Diffusion Modell geht davon aus, dass es in der Regel immer einen kleinen Anteil(an der Gesamtheit gibt, der in diese Kategorie fällt.

"Critical Mass" heisst ab einem bestimmten Verbreitungs/Adoption-Grad entsteht ein selbst-erhaltendes oder autopoietisches System. Der Prozess der Adoption ist kaum mehr umkehrbar.

Andere Change Modelle wie Kotter sehen "sense of urgency" als zwingende Voraussetzung für erfolgreichen Wandel. Meist scheint dieser Sense of Urgency/Handlungsdruck eher Leidens- als Lust-getrieben zu entstehen (außer in "cultivating cultures", in denen Verhalten maßgeblich durch intrinsische Motivation positiv beinflusst wird). Die Wahrnehmung einer "burning platform" gilt als der häufigste Auslöser für strukturelle Veränderungen in Unternehmen.

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Antwort von Ralf Langen .
Inhaber cc:langen München

Meine Erfahrung: das gelingt vor allem, wenn der Wandel auf der Team- oder Gruppenebene beginnt und dann immer "weitere Kreise" zieht. Wandel bekommt Schubkraft immer dann, wenn Teams anfangen sich über eine neue, bessere und einfachere, schnellere und experimentellere Arbeitsweise unterhalten und erkennen, dass in den gegenwärtigen Abläufen, Routinen und Prozessen zu viel Verschwendung und Energiefresser stecken.  Und wenn sie zuvor schon einmal eine positive Erfahrung mit Veränderung gemacht haben... 

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