Wie erstellt man ein Führungsleitbild?

Ein Führungsleitbild, das sich an den besonderen Bedürfnissen eines Marktes und der darin tätigen Menschen und deren Gewohnheiten orientiert, sollte eine ethische Fundierung haben, die zum Ausdruck bringt, was zu einer als gut definierten Führung in speziell diesem Unternehmen zu gehören hat. Dabei kann man sich durchaus an der Masse heute zur Verfügung stehender Leitbilder auf hunderten von Unternehmenswebsites orientieren, um diese dann an die persönlichen Vorstellungen und Herausforderungen anzupassen oder man sucht sich einen von wieder hunderten Leitfäden aus akademischem Fundus oder Managementbibeln heraus und passt den an.

Es gibt meist eine überschaubare Anzahl von formulierten Stellungnahmen zu Compliance, Diversity oder Selbstverpflichtungen zu Umweltschutz oder gutem Verhaltem, die Eingang in Führungsleitbilder nehmen.

Man sollte jedoch vor Augen haben, ob es sich hierbei um eine werblich nach vorn gestellte, idealisierte Selbstdarstellung handelt oder ob man das Leitbild als Basis für Mitarbeitereinstellungen verwendet, dem diese sich dann unterzuordnen haben, wodurch eventuell arbeitsrechtliche und andere Konsequenzen entstehen können.

Auch welches Unternehmen den Leitfaden formuliert, sollte Einfluss auf den Inhalt haben, da Mitarbeiter und Kunden eines Schokoladenherstellers, dessen Einstellungen und Bemühungen zur Pflege der lokalen Kultur am Produktionsstandort eventuell kalt lassen und eher ein persönliches Interesse des formulierenden Eigentümers widerspiegeln.

Viel Erfolg

Armin Rütten

Wer heute neu ins Führungsgeschäft einsteigt, der ist nicht zu beneiden. Außer den vielen „Management by …“ Methoden wird er mit den verwirrendsten Ideen zu Leitbildern und Führungstechniken bombardiert. Angefangen von der lateralen, der agilen, der situativen, der disruptiven, der iterativen, der virtuellen bis hin zur herzgerechten Führung werden ihm so alle verbalen Varianten angeboten. Dazu kommen noch Begriffe wie SCRUM, VUKA oder VOPA.

Beinahe regelmäßig wird eine neue Führungsmethode durchs Dorf gejagt.

Dabei reicht oft schon gesunder Menschenverstand zu erfolgreicher Führung. Ein angstfreies Betriebsklima, die Möglichkeit, seine Ideen einzubringen, eine humorvolle Arbeitsatmosphäre, Anerkennung der Leistung – eigentlich Selbstverständlichkeiten. Mitarbeiter erleben davon allerdings aber recht wenig.

Führung ist die Kunst, andere Menschen dazu zu bringen, dass sie das, was man von ihnen erwartet, gerne tun.

Klingt zwar nicht so wissenschaftlich abgehoben, funktioniert aber.

Ein Unternehmensleitbild lässt sich in einem Workshop aus den nachfolgenden Themen und Fragestellungen entwickeln:

1. Arbeits- und Kompetenzfelder: Was tun wir? Was können wir besonders gut?
2. Qualität der Dienstleistung: Was verstehen wir unter Qualität?
3. Informieren und Kommunizieren: Wie gehen wir mit Informationen um und kommunizieren wir miteinander und über Abteilungen hinweg?
4. Mitarbeiter: Wie sieht der ideale Beschäftigte aus, wie gehen wir miteinander um?
5. Führung: Wie wollen wir führen und wie geführt werden?
6. Gesundheit und Sicherheit: Was bedeutet Gesundheit für uns, wie wollen wir sie sichern und entwickeln?
7. Kunden und Klienten: Wie sehen wir unsere Kunden, wie gehen wir mit ihnen um?
8. Wirtschaftlichkeit: Wie sichern wir die finanziellen Mittel?
9. Partner und Anspruchsgruppen: Wie sichern wir die Zusammenarbeit?
10. Corporate Governance: Welches Bild wollen wir nach außen darstellen, wie interagieren und kommunizieren wir?
11. Umgang mit natürlichen Ressourcen: Wie können wir Ressourcen nachhaltig und schonend nutzen?

Viel Erfolg bei der Umsetzung

In den meisten Unternehmen gibt es sicherlich ein Führungsleitbild oder auch Führungsleitlinien und wenn nicht, arbeiten sie an diesen.

Wie konsequent wird allerdings mit diesem Instrument in Unternehmen umgegangen?

Kürzlich lass ich gerade dazu einen Artikel eines Unternehmers.

Dieser hat es geschafft, eine völlig neue Führungskultur in seinem Unternehmen zu etablieren und konnte damit sein Unternehmen nachhaltig erfolgreich machen.

Wie ist ihm das gelungen?

Viele Mitarbeiter in diesem Unternehmen, welches er als Familienunternehmen übernommen hatte, waren demotiviert und entsprechend war ihre Performance.

Durch eine wiederholte Mitarbeiterbefragung wurde deutlich, dass es eine hohe Unzufriedenheit mit den Strukturen im Unternehmen und der Führung des Unternehmens gab.

Die Reaktion auf solche Mitarbeiterbefragungen in den letzten Jahren waren dann normalerweise Impulsworkshops zum Thema Führung für die Führungskräfte und Coachings.

Das Ergebnis blieb jedoch weiterhin unterdurchschnittlich und besserte sich keineswegs.

Dieser Unternehmer beschritt jedoch einen anderen Weg, einen wie ich glaube  konsequenten Weg.

Das Führungsleitbild wurde zu Ende gedacht und endete nicht auf einem Stück Papier im Flur oder auf Hochglanzbroschüren.

Die Analyse der Mitarbeiterbefragung führte Ihn dazu, dass sich alle Führungskräfte vor den Mitarbeitern für dieses Ergebnis in der Mitarbeiterbefragung verantworten mussten. Führungskräfte sind als Reaktion auf diese Maßnahmen freiwillig aus dem Unternehmen ausgeschieden, aber es wurde offen und ehrlich mit den verbliebenen Führungskräften und den Mitarbeitern gesprochen.

So konnte eine echte Kultur von Transparenz entstehen und echte Werte und Leitsätze wachsen.

Wenn wir dieses Beispiel konsequent zu Ende denken, wissen wir auch warum häufig Leitbilder und die gelebte Unternehmenskultur nicht zusammen passen.

Natürlich hören sich Sätze wie beispielsweise „wir binden unsere Mitarbeiter offen in alle Entscheidungen ein“, sehr gut an.

Was nützen uns diese Sätze jedoch, wenn sie nicht dem gelebten System entsprechen?

Dies ist keine Wertung.

Jedes Unternehmen, jedes System hat völlig eigene Zwänge, eigene Rahmenbedingungen, eigene Vorstellungen und die müssen nicht denen anderer Unternehmen entsprechen. Ganz im Gegenteil.

Leitsätze müssen sich nicht gut für andere anhören, sie müssen realisierbar und lebbar sein.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Identität und die muss es suchen und finden, gerade in der jetzigen Zeit der Digitalisierung.

Wir alle sprechen von Agilität und Design Thinking.

Denken über neue Methoden und Instrumente nach.

Was nützt es jedoch, wenn wir die bestehenden Instrumente und Methoden nicht konsequent anwenden und zu Ende denken?

Es ist ein Laufen von einer Methode zur nächsten.

Triebfeder ist der Markt und dessen dynamische Veränderung und unsere Fähigkeit oder Unfähigkeit zur Veränderung.

Agilität bedeutet im Übrigen genau das.

Gelebte Werte und echte Transparenz!

Lassen sie uns gemeinsam daran arbeiten.

Wir moderieren für sie einen Strategieworkshop zur Leitbildentwicklung und gehen diesen Weg mit Ihnen konsequent.

Sprechen Sie uns dazu an unter claudia.vschoenburg@hrdt.de

vonschoenburgseeboth GbR

www.hrdt.de

Damit das Leitbild kein Papiertiger wird, sollten es nicht nur mit den relevanten Zielgruppen gemeinsam begründet, geplant und erstellt werden, sondern auch beispielhafte Konkretisierungen enthalten. In einem Auftrag von einer Spedition haben wir zur besseren Identifikation der Führungskräfte mit den Leitsätzen die Ich-Form gewählt und typische Situationen jeweils zur groben Orientierung beschrieben. Damit wurde je nach Konlkretisierungsgrad ein enger oder weiter Interpretationsspielraum klassischer Leitbilder vermieden. Außerdem wurde die Verbindung zum Beurteilungssystem hergestellt, um Verbindlichkeit zu schaffen.

Ein Führungsleitbild richtet sich nach verschiedenen subjektiven und objektiven Faktoren. Leitbilder haben in erster Linie etwas mit persönlichem Charakter und mit ethischen Werten zu tun, die prägend für die Persönlichkeit sind. Die wichtigsten Werte sind Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit, Unbestechlichkeit, Mut und Empathie. Hinzu treten Fleiß und Fachkompetenz.

Führung ist ja eine Sache der Einstellung und des Verhaltens derer, die mit ihr beauftragt sind. Eine bestimmte Qualität einer so verstanden Führung kann man aber keineswegs anordnen.  Und trotzdem wird leider immer wieder der Fehler gemacht, dass man ein Leitbilder entwickelt, die sich gut und "politically correct" anhören - womöglich stammen sie sogar noch aus der Feder externer Berater, um dann zu erwarten, dass die betroffenen Führungskräfte sie akzeptieren und sich gefälligst auch verhalten. Die so eingebaute Dissonanz wird erbarmungslos zuschlagen. Für mich sind deshalb diese Fragen wichtig:

1. Wie wird Führung in einer gegebenen Struktur tatsächlich ausgeübt? Hier ist eine ehrliche Bestandsaufnahme in beide Richtungen gefragt, also der von Stärken ebenso wie von Defiziten oder Schwächen.

2. Wie wollen die Verantwortlichen auf allen Ebenen Führung eigentlich ausgeübt sehen, und zwar ganz konkret? Und wie sind die Abweichungen zum Ist?

3. Welche Massnahmen kann - und will - man ergreifen, um das Ist dem Soll anzunähern, und in welchen Schritten? Das alles kann man dann in einer Art Führungsstrategie zusammenfassen, auf die aich alle Beteiligten verpflichten und zum Teil ihrer Zielvereinbarungen machen. Das kann man dann auch als Leitbild sehen, wenn man so will.

Als Methode eigenen sich nach meiner Erfahrung strukturierte und professionell moderierte Workshops, die man kaskadenförmig durch die komplette Struktur zieht. Ist zwar eher mühselig, dauert auch eine Weile, schafft aber viel Akzeptanz und Motivation. Und zudem vermeidet man mit dieser Vorgehensweise die erwähnte eingebaute Dissonanz wirkungsvoll.

Meine Erfahrungen mit der Entwicklung von Führungsleitbildern seit über 30 Jahren besteht darin, dass zunächst die Leitungsebene entwickeln sollte, warum und in welche Richtung ein Führungsleitbild benötigt wird. In einem nächsten Schritt kann es dann darum gehen, gemeinsam mit einer Gruppe von Führungskräften in moderierten Gesprächen erste "Rohlinge" für ein solches Führungsleitbild zu enwickeln und dies wiederum mit anderen Führungskräften zu spiegeln. In einem drittn Schritt kann es dann gelingen, ein gemeinsames Führungsleitbild in einem moderierten Workshop oder einer Grossgruppe zu entwickeln.

Es geht darum ein ehrliches, authentisches und echtes, also gelebtes Selbstbild zu zeichnen. Es besteht aus der Vision (wo steht das Unternehmen in 5-10 Jahren), den Werten (Wie wollen wir miteinander umgehen) und der Mission (Was darf der Kunde von uns erwarten). Der entscheidende Schritt besteht aus meiner Sicht in der sogennanten Integration des entwickelten Leitbildes ins Unternehmen.

Schauen Sie dazu gerne die einzelnen Schritte in meinem Buch nach! www.position-beziehen.de

1. Schritt: DER SINN UND ZWECK: Definieren Sie zunächst Sinn und Zweck eines Führungsleitbildes. Wozu und weshalb möchten Sie solch ein Leitbild? Was soll es leisten? Was nicht?
2. Schritt: DIE KERNWERTE: Erarbeiten Sie zusammen mit den Beteiligten zunächst einige wenige gemeinsame KERNwerte, die das Fundament des Leitbildes ausmachen sollen. z.B. Fairness, Balance zwischen Ergebnis- und Mitarbeiterorientierung o.ä. Bitte beachten Sie: Weniger ist dabei mehr! Mein Tipp: 3 x 3 Werte genügen völlig.
3. Schritt: Die ERFÜLLUNGSKRITERIEN: Begnügen Sie sich niemals mit einem Führungsleitbild, das nur aus Wertbegriffen besteht - sondern gehen Sie in einen Dialog miteinander darüber, was diese FührungsWERTbegriffe konkret ausmachen, woran Sie alle (inkl. dem Mitarbeitern) festmachen können, dass dieses Verhalten kompatibel mit dem Leitbild ist oder nicht.
4. Schritt: Bleiben Sie REALIST. Bitte nutzen Sie ein Führungsleitbild als das was es ist - ein zusammen erarbeitete "Leitplanke", wie wir hier führen wollen. Nicht mehr und nicht weniger!