Welche Vergütungsmodelle sind für den Vertrieb aktuell?

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Antwort von Frank Täffner
Geschäftsführer HGFT Handelsvertretung Frank Täffner UG (haftungsbeschränkt) Weilrod

Die Provision ist immer noch die fairste und motivierendste Vergütung. Um dem Vertriebler aber auch Sicherheit zu geben gehört ein niedriges Fixum durchaus zum Standard. 

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Antwort von Dr. Heinz-Peter Kieser
Inhaber Vergütungsberatung - Managementberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser und Partner Walldürn-Hornbach

Vergütungsmodelle im Vertrieb: Provisionen werden durch Zielprämien ersetzt

 

In vielen Unternehmen erfolgt die Vergütung der Vertriebsmitarbeiter immer noch mit klassischen Verkaufsprovisionen, sowohl im Außen- wie im Inendienst. Damit lässt sich aber der Vertrieb nicht mehr im Sinne der Ziele des Unternehmens steuern.

 

Zielprämien ersetzen die herkömmlichen Provisionen

 Die variable Vergütung wurde in den vergangenen 20 bis 30 Jahren vornehmlich unter dem Blickwinkel der Motivation betrachtet. Dies führte in zahlreichen Unternehmen dazu, dass die Vergütungsmodelle im Vertrieb als Ersatz für eine qualifizierte Führung der Mitarbeiter angesehen wurden.

Die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen ist heute deutlich komplexer und anspruchsvoller als noch vor Jahren. Gut gemachte Vergütungsmodelle im Vertrieb haben heute den Charakter von Führungs- und Steuerungsinstrumenten: Über die Vergütungsmodelle im Vertrieb wird der Mitarbeiter in die Ziele des Unternehmens/des Vertriebs eingebunden. Über diese Ziele wird er geführt und gesteuert.

Gut gemachte Vergütungsmodelle im Vertrieb werden damit zum Verstärker des Führungsgedankens. Einerseits ist der Mitarbeiter in Ziele eingebunden, andererseits erhält er große Entscheidungsspielräume: Die Ziele müssen erbracht werden, der Weg zum Ziel ist jedoch Sache des Mitarbeiters.

 

Gute Vergütungsmodelle im Vertrieb brauchen Bereitschaft zur Führung

Wesentliche Merkmale von modernen Vergütungsmodellen im Vertrieb sind:

  1. Vergütung von mehreren Leistungskriterien: Jedes Unternehmen verfolgt verschiedene Ziele im Vertrieb (Deckungsbeitrag, Umsatz, Kundenziele, Produktziele, Aktivitäten des Mitarbeiters usw.). Es werden nicht nur kurzfristige, operative Ziele vergütet, sondern auch strategische, langfristige. Auf diese Weise soll über das Vergütungsmodell im Vertrieb die Sicherstellung der Unternehmensziele gewährleistet werden.  
  2. Mitarbeiterleistungen werden häufig in Deckungsbeiträgen ausgedrückt, die der einzelne Mitarbeiter erbringt. Damit soll der Ertrag des Unternehmens abgesichert werden.  
  3. Mehrleistung des Mitarbeiters lohnt sich deutlich mehr als in herkömmlichen Vergütungsmodellen im Vertrieb: Traditionelle Provisionssysteme sind oft ausgesprochen „langweilig“, weil sie immer wieder aufs Neue die Leistungen entlohnen, die der Mitarbeiter in der Vergangenheit aufgebaut hat. Sie konzentrieren sich zu wenig auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeiters, um den es im Laufe des Jahres konkret geht. Es ist typisch für moderne Vergütungsmodelle im Vertrieb, dass sie die Mittel der variablen Vergütung auf den Leistungsbereich des Mitarbeiters konzentrieren, der im laufenden Jahr in Frage steht (den realistischen „Leistungskorridor“). Auf diese Weise entstehen variable Vergütungskurven, die einen deutlich steileren Verlauf haben. Dadurch wird Mehrleistung für den Mitarbeiter lohnender. 
  4. Provisionen als Vergütungsinstrumente kommen heute in modernen Vergütungsmodellen im Vertrieb kaum mehr zum Einsatz, an deren Stelle treten Zielprämien für die Erreichung bestimmter Leistungsziele. Dahinter steht eine anspruchsvollere Mitarbeiterführung. Mitarbeiter, die so geführt, gesteuert und vergütet werden, arbeiten nachweislich erfolgreicher und sind motivierter (sie kennen ihre Ziele und wissen, was von Ihnen erwartet wird).  
  5. Teamorientierte Lösungen: Die variablen Vergütungsmodelle im Vertrieb konzentrieren sich nicht mehr ausschließlich auf die Außendienstmitarbeiter, sondern beziehen alle Mitarbeiter ein, die zum Ergebnis des Vertriebs beitragen: Innendienst, Service, Call-Center, Produktmanagement usw. 
  6. Die Vergütung erfolgt nicht nur über „harte“, d.h. zählbare und messbare Leistungskriterien,  sondern diese werden ergänzt um „weiche“ Vergütungskriterien. Hier geht es um Aspekte wie „Teamfähigkeit“, „Kompetenz“ und „Belastbarkeit“. Die Vergütung dieser Kriterien erfolgt, um den Mitarbeiter in seinen Fähigkeiten weiterzuentwickeln, um ihn „morgen“ erfolgreicher zu machen, als er „heute“ ist.

 

Mitarbeiter zur Akzeptanz des neuen Vergütungsmodells im Vertrieb führen

Um die nötige Akzeptanz der Mitarbeiter für das neue Vergütungsmodell im Vertrieb zu erreichen, ist es notwendig, Mitarbeiter und Betriebsräte in den Prozess der Entwicklung des neuen Vergütungsmodells im Vertrieb einzubinden. Ein neues Vergütungsmodell im Vertrieb stellt immer ein sehr sensibles Thema aus Sicht des Mitarbeiters dar. Deshalb ist es wichtig, vom Start an ein fehlerfreies Konzept zu entwickeln. Darüber hinaus müssen die Mitarbeiter für eine Übergangszeit abgesichert werden.

 

Testen Sie Ihr Vergütungsmodell im Vertrieb auf seine Qualität:

 

1.     Schafft Ihr derzeitiges Vergütungsmodell im Vertrieb nachhaltige Anreize für Mehrleistungen  und kann als „spannend“ angesehen werden oder bringt es relativ wenig Anreize für Spitzenleistungen und erlaubt „Sattheitsverhalten“ der Mitarbeiter?

 

2.     Entlohnt Ihr aktuelles Vergütungsmodell im Vertrieb die richtigen Leistungskriterien, nämlich solche, die im Fokus des Vertriebs stehen (Erträge/Deckungsbeiträge, strategische Produkte und Kunden etc.) oder ist das System eher klassisch am Umsatz orientiert?

 

3.     Ist der variable Einkommensanteil Ihrer Mitarbeiter hoch genug, um dauerhaft zu Mehrleistungen zu motivieren oder ist er vielleicht zu hoch, so dass er arbeitsrechtlich aneckt bzw. in der Vergangenheit unbeabsichtigte „Einkommensexplosionen“ passiert sind? (Arbeitsgerichte sehen den variablen Einkommensanteil bei etwa 25% bis 30% vom Gesamteinkommen)?

 

4.     Vergütet Ihr heutiges Vergütungsmodell im Vertrieb nur den Außendienst leistungsorientiert oder integriert es weitere Mitarbeiterbereiche wie z.B. Innendienst, Service, Produktmanagement, Einkauf etc.?

 

5.     Falls Sie Ihren Innendienst, Ihr Call-Center usw. bereits in das variable Vergütungsmodell im Vertrieb eingebunden haben, werden dort die Kriterien vergütet, die der Mitarbeiter auch wirklich beeinflussen kann?

 

6.     Ist Ihre derzeitiges Vergütungsmodell im Vertrieb relativ starr und vergütet im Wesentlichen immer die gleichen Leistungskriterien von Jahr zu Jahr? Oder finden Veränderungen auf dem Markt stets Eingang in Ihr Vergütungssystem?

 

7.     Haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihre Mitarbeiter mit Ihrem derzeitigen Vergütungsmodell im Vertrieb gut führen und steuern können oder geht das System zumindest teilweise an den wichtigen Interessen und Absichten des Vertriebs vorbei?

 

8.     Ist Ihr heutiges Vergütungsmodell im Vertrieb teamorientiert aufgebaut und so strukturiert, dass sich die verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig zuarbeiten oder vergütet Ihr System vornehmlich einzelne Mitarbeiterleistungen und ist damit zu wenig vernetzt?

 

9.     Umsätze werden heute häufig nicht nur von einem Verkäufer beeinflusst. So ist ein Kundenumsatz z.B. nicht mehr einfach nur einem Verkaufsgebiet alleine zuzuordnen, sondern Umsätze werden immer häufiger „grenzüberschreitend“.  Geht Ihr heutiges Vergütungsmodell im Vertrieb von dem klassischen Ansatz aus, dass immer nur ein Verkäufer den Umsatz eines Kunden beeinflusst oder haben Sie eine gute Lösung für grenzüberschreitende Umsätze?

 

10.  Die Kundenpotenziale der verschiedenen Verkaufsgebiete sind erfahrungsgemäß sehr unterschiedlich. Berücksichtigt Ihr gegenwärtiges Vergütungsmodell im Vertrieb dieses  und vergüten Sie damit leistungsgerecht oder findet dieser Aspekt in Ihrer heutigen Vergütung eher wenig Beachtung?

 

11.  Ist Ihr derzeitiges Vergütungsmodell im Vertrieb  nur in Wachstumsphasen motivierend und versagt tendenziell in Rezessionsphasen?

 

12.  Berücksichtigt Ihr gegenwärtiges Vergütungsmodell im Vertrieb auch die Kosten, die der Mitarbeiter verursacht oder bleiben diese Kosten unberücksichtigt?

 

13.  Ist Ihr heutiges Vergütungsmodell im Vertrieb so attraktiv, dass es damit auch gelingt, interessante und leistungsstarke Mitarbeiter vom Markt zu gewinnen oder hat es bestenfalls eine durchschnittliche Attraktivität?

 

14.  Ist Ihr gegenwärtiges Vergütungsmodell im Vertrieb so konzipiert, dass weitere Mitarbeiterbereiche (wie Innendienst, Service, Warenwirtschaft, Einkauf etc.) leicht in die variable Vergütung integriert werden können oder ist es so konstruiert, dass es nur für den Vertrieb/bzw. Außendienst tauglich ist?

 

15.  Schafft Ihr derzeitiges variables Vergütungsmodell im Vertrieb ein hohes Maß an Kostenflexibilität (starke Entlastung der Personalkosten in Krisenzeiten) und macht dadurch das Unternehmen krisenfester oder ermöglicht Ihr heutiges System nur relativ geringe Kostenentlastungen?

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