Welche Risiken birgt eine späte Führungsnachfolge in Familienunternehmen?

Folgende Risiken entstehen:

- das Unternehmen ist unzureichend auf die Nachfolge vorbereitet. (altes Produktfolio, alte Kunden, Investitionsstau usw.)

- Neuer GF wird vom alten Manangement nicht akzeptiert, man läßt ihn "auflaufen"

- GF macht aus Unkenntnis der Verhältnisse Fehler

- kein Vertrauensverhältniss bei Partner wie Banken, Lieferanten, Kunden und....

- Neuer GF fühlt sich unter Druck und handelt entsprechend "stressig", macht Fehler im Umgang mit Menschen, trifft die falschen Entscheidungen.

Ein wesentliches Risiko im Rahmen einer späten Unternehmensnachfolge ist, daß die Rahmenbedingungen bereits "festgezurrt" sind. Gestaltungen jeder Art werden dadurch in ihrer Umsetzung deutlich erschwert. Es ist zu empfehlen, die Rahmenbedingungen für eine Unternehmensnachfolge bereits im Alter von ca. 50 des Übergebenden zu analysieren und zu modellieren. Die entsprechende Umsetzung benötigt einen deutlichen Zeithorizont. Abweichungen oder Korrekturen können ohne zeitliche Engpässe nochmals überdacht und angepasst werden.

Grundsätzlich steigt das Risiko einer Notfallnachfolge. Mit zunehmendem Alter steigt das Risiko einer plötzlichen Nachfolgesituation durch Tod oder eine unerwartet schwere Krankheit. Ein Unfall oder eine schwere Krankheit kann einen Unternehmer jedoch auch deutlich vor dem Erreichen eines geplanten Ruhestands sprichwörtlich aus der unternehmerischen Bahn werfen.

Studien des DIHK und der KfW zeigen zudem, dass mit zunehmendem Alter Investitionen ausbleiben und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bedrohen.

Diese vier Dinge sollten jeder Unternehmer in Vorbereitung einer Unternehmensnachfolge tun:

1.) Notfallkoffer packen: Jeder Unternehmer sollte seinen unternehmerischen Notfallkoffer gepackt haben. Schätzung zufolge haben mehr als 70% aller Unternehmer ihren Notfallkoffer nur unzureichend oder gar nicht gepackt. Fehlende Bankvollmachten, unzureichende Stellvertreterregelungen oder auch ein nicht mit den Gesellschaftsverträgen synchronisiertes Testament können dramatische Folgen für ein Unternehmen haben.

2.) Schriftlichen Zeitplan definieren: Die schriftliche Beantwortung der 3Ws der Unternehmensnachfolge führt zu einem konkreten Zeitplan. Was soll Wann an Wen übergeben werden? In einem solchen Plan sollte die Frage nach der Führungs- und Vermögensnachfolge separat beantwortet und geplant werden. Die Erstellung einer Unternehmensbewertung  ist in diesem Zusammenhang ebenfalls hilfreich, da dadurch der Anteil des Unternehmens an der Erbmasse beziffert werden kann.

3.) Einsatz von Fremdmanagement prüfen: Soll das Unternehmen in Familienhand bleiben oder ist der familieninterne Nachwuchs noch zu jung bietet sich Fremdmanagement für eine Übergangszeit an. Fremdmanagement kann dem Unternehmen wertvolle Impulse von außen geben und familieninterne Nachfolgern zur Seite stehen.

4.) Unternehmensverkauf prüfen: Kommt weder ein familieninterner Nachfolger noch ein Fremdmanager für die Nachfolge in Frage wäre ein Firmenverkauf eine Option. Eine gute und frühzeitige Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs zahlt sich aus, dauert eine externe Unternehmensnachfolge doch zwischen zwei und fünf Jahre.

Es gibt in jeder Generation Beispiele für den durch späte Führungsnachfolge entstandenen Schaden. Ältere erinnern sich noch an den "Fall von Grundig ( Unterhaltungselektronik )".  Mit 60 hat Max Grundig seinen designierten Nachfolger gefeuert, mit 70 hat er den nächsten Nachfolger gefeuert, mit  80 hat er den 3. Nachfolger gefeuert - mit 85 hat er Konkurs angemeldet. Die Liste läßt sich beliebig fortsetzen.

Das Hauptrisiko ist der alte Platzhirsch selbst, wenn er nicht rechtzeitig einlenkt weil er nicht versteht, daß 

a.) die neue Zeit nicht mehr seine Zeit ist.  Wenn er Enkel hat, erkennt er das leichter.

b.) seine vertrauten Weggefährten einfach biologisch zu alt geworden sind, um noch up to date sein zu können und dadurch zur Gefahr für die Firma geworden sind.

c.) die alte Garde gegen die Interessen des Unternehmens zunehmend mauert, um teils gemeinsam ihre Position zu schützen.

d.) die vertrauten Kontakte bei den Lieferanten und Kunden sowie in den Verbänden und bei den Banken  längst im Ruhestand sind und er mit deren Nachfolger nicht mehr zurecht kommt.

e.) er der technischen Entwicklung auch seiner Produkte kaum mehr folgen kann.

f.) daraus ein Investitionstau und Entwicklungsdefizit entsteht.

.. womit er die Substanz des Unternehmens gefährdet  -  siehe Grundig.

Doch, was soll er machen, wenn seine potentiellen Nachfolger underperforming sind  oder er zumindest dieser Meinung ist ?  Er muß ehrlich und rechtzeitig eine Interim - Lösung angehen. Er muß einen jüngeren Interim - Manager finden, dem er (anfangs nur) das Tagesgeschäft überlassen kann und mit dem er gemeinsam darauf achtet, daß die Ebene der Führungskräfte nicht überaltert. Das ist immer und zu Recht die größte Sorge der Banken.  Er muß auch seinen altersbedingt zunehmenden Geiz unter Kontrolle halten und alle nötigen mittel- und langfristigen Aufwendungen, Forschung, Werbung, Modernisierung, Instandhaltung weiterführen, um die Firma nicht ausbluten zu lassen. Er muß sich auch zunehmend aus der Öfentlichkeit zurückziehen. 

Was soll die Familie machen, wenn der alte Platzhirsch völlig uneinsichtig ist ?  ......

Manchmal ist es eine Lösung den alten Platzhirsch zu bewegen den Übergang zur  Enkelgegeration aktiv mit zu gestalten.  Psychologisch ist es für den Senior leichter seinem Enkel zu helfen, als sich mit seinen widerborstigen Söhnen herumzuplagen.  Beim Enkel fällt es (manchmal) dem Senior leichter zuzulassen, daß der Kleine beim kontrollierten Einarbeiten vermeidbare Fehler macht.  Wer keine Freiheit bekommt, lernt auch nicht sich zu entscheiden; sich das Pro und Kon einen Entscheidung  selbst zu überlegen. Folglich kann er auch nicht aus seinen Fehlern lernen.

Es gibt auch die Möglichkeit sich und der Familie den ganzen Stress zu ersparen. Man kann das Unternehmen rechtzeitig, z,B. mit 50 Jahren in der Spitze der persönlichen Leitungsfähigkeit zu einem optimalen Preis verkaufen. Somit  bevor einer der underperforming  Sonnyboys Schaden anrichten kann.  Aber das ist ein anderes Thema.

vom selben Autor:

Unternehmensbewertung im Rahmen der Nachfolgeplanung.

Was sind bei einer Unternehmensbewertung die häufigsten Fehler.

Welche Rolle spielt die menschliche Komponente bei der Unternehmensnachfolge.