An welchen Elementen macht sich Organisationskultur fest?

Zitat zu: Was ist Unternehmenskultur/Organisationskultur?

"Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und internen Integration erlernt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird." (Edgar Schein: „Unternehmenskultur Ein Handbuch für Führungskräfte“ Campus Verlag Frankfurt 1995, S.25) 

Vorbereitung & Kernfragen zur Organisationskultur herausarbeiten: 

Beobachtung der Organisation im Arbeitsalltag. Beoachtung von Managment- und Team-Meetings. Interviews mit MA, FK, GF. 
Moderation eines Treffens von Kunden- und Nichtkunden zu ihren Erfahrungen mit der Organisation. 

Leitfragen und Gedanken dabei sind:
Welche Geschichten werden neuen MA in Pausen erzählt, was man hier machen darf und was auf keinen Fall? Darf der GF ggenüber Kritik geäußert werden? Welche Tabus gibt es? 
Wie verhalten sich die Akteure, wenn der Arbeitsalltag leicht ist? 
Wie verhalten sich die Akteure, wenn der Arbeitsalltag schwierig ist? 
Wie wird mit wesentlichen Informationen, Kritik, Feedback, Konflikt- und Entscheidungssituationen, etc. umgegangen? 
Wie ist die Organisation aufgestellt (Schauseite, formale und informelle Seite)? 

Daraus lassen sich Hypothesen zur Organisationskultur aufstellen und mit dem Management im Diskurs besprechen. 

Wenn man diese mal als "Elemente" bezeichnen darf, dann an den Mitarbeitern. Ein Unternehmen steht und fällt mit seinen Mitarbeitern. Leitlinien und Visionen kann man zwar vorgeben, wenn sich die Mitarbeiter aber nicht damit identifizieren können und dies dann auch nicht von allen gelebt wird ist die bestehende Organisationsform in Frage zu stellen.

Die entsprechenden Methoden mit den dahinter liegenden Kulturdimensionen variieren.

Typische Dimensionen der Organisationskultur sind gemäß Hay Group bzw. Korn Ferry:

• Soziale Verantwortung
• Breite
• Kundenfokus
• Langfristige Ausrichtung
• Risikotoleranz
• Individueller Handlungsspielraum
• Fokus auf Mitbewerber
• Innovation
• Operative Effizienz
• Werte
• Qualität
• Zusammenarbeit
• Ethik
• Lernen und Entwicklung
• Machtdistanz
• Inklusion
• Interner Wettbewerb
• Vielfalt
• Fairness
• Wertschätzung externer Ressourcen

Letztlich ist dieser recht schwammige Begriff doch einfach zu subsummieren: Die Summe aller Verhaltensweisen in einer Organisation.

Diese Verhaltensweisen machen sich zum einen an Artefakten der Oberflächenstruktur (Prozesse, Organigramme, Strukturen, Systeme, Staussymbole, Rituale, Spielregeln etc.), zum anderen an Phänomenen der Tiefenstruktur (Werte, Wertestrukturen, Haltungen, Überzeugungen geheime Spielregeln etc. ) fest. Besonders relevant und damit "Organisationskultur im engeren Sinne" ist die Tiefenstruktur einer Organisation. Schwer zu fassen und nich schwerer zu ändern :-)

Kultur ist die Normierung von Werten und manifestiert sich in Unternehmen im Inneren immer an Elementen von Struktur und Prozessen. Nach Außen sichtbar und erkennbar an Elementen der Identität, Stil und Form. Und ja, eine verändernde Wirkung funktioniert in Teilen auch umgekehrt.

Organisations"kultur" ist immer der Schatten der Organisations"verhältnisse". Und diese Verhältnisse bestimmen das Verhalten der einzelnen in einer Organisation. Verhältnisse wiederum sind die Strukturen, Prozesse, Gratifikationsmechanismen, Produkte, Standorte, Usancen einer Organisation. Will man also die "Kultur" eines Unternehmens verändern, muss man an diesen Verhältnissen ansetzen.

Hierzu bedarf es als Grundpfeiler einer klar geregelten Leitungsstruktur einerseits und "reaktionsfähiger" Spielräume für die Mitarbeiter andererseits.

Eine besonders wichtige Zielstellung ist dabei ein gelebtes Verbesserungswesen.

Über Organisationskultur gibt es im Managementdenken unterschiedliche Auffassungen.

Edgar Schein etwa bezeichnet Kultur als “... the deeper level of basic assumptions and beliefs that are shared by members of an organization, that operate unconsciously and define in a basic ‘Fataken for granted’ fashion an organization's view of its self and its environment.”

Nach Geert Hofstede ist Kultur “... the collective programming of the human mind that distinguishes the members of one human group from those of another. Culture in this sense is a system of collectively held values.”

Wenn Sie die Kultur in Ihrer Organisation bewusst gestalten wollen oder den kulturellen Wandel anstreben, halte ich das folgende Verständnis von Kultur (in Anlehnung an Heinen und Dill) für zielführend:

„Unternehmenskultur bezeichnet die Gesamtheit der VERHALTENSWEISEN,  sowie die das Verhalten steuernden  EINSTELLUNGEN und  WERTE  der in der Organisation tätigen Menschen.“ Mit diesem Kulturkonzept erzeugen Sie klares und gemeinsames Verständnis in Ihrer Organisation über die Steuerungsgrößen.

Gleichzeitig erzielen Sie einen Nutzen auf zwei weiteren Ebenen:

(1) Sie haben den Rahmen für die Analyse der aktuellen Kultur geschaffen: „Welches sind die VERHALTENSWEISEN,  EINSTELLUNGEN und  WERTE , die wir gegenwärtig leben?“

2) Sie geben auch den Denkrahmen für die angestrebte (Soll-) Kultur vor: Welche VERHALTENSWEISEN,  EINSTELLUNGEN und  WERTE  wollen wir leben, damit wir auch in Zukunft erfolgreich sind?“  

 Damit sind die Elemente einer Organisationskultur im Kern beschrieben.

Falls Sie an weiterführenden Informationen interessiert sind, darf ich auf die Ausführungen auf S. 91ff. in meinem Buch „Kulturveränderung im Unternehmen - die verborgene Führungsdisziplin“ hinweisen (Klaus Eckrich, Verlag Vahlen, 2017). Dort finden Sie eine differenzierte Betrachtung der Steuerungsgrößen in Teil 3, Kapitel 3: „Die Verständigung auf das Kulturkonzept“. Weitergehende Fragen, die dann bei der Lektüre ggf. neu entstehen, richten Sie gern an mich.

Für mich als Berater für Wissens- und Innovationsmanagement ist ein wesentlicher Teil der Unternehmenskultur die Wissens- und Innovationskultur, d.h. die Kultur, die Wissen-Teilen & -Entwickeln fördert.

Wesentliche Schlüsselelemente, die man in Interview-Umfragen mit Schlüsselpersonen des Unternehmens diskutieren und bewerten kann, sind:

- Sinn, d.h. Strategie – Werte  – Regeln – Vorbild – Wertschätzung (des relevanten Wissens)

- und fogende Paarungen, die in einer sinvolen Balance sein müssen:

•   Vertrauen / Offenheit    versus    Sicherheit / Wissensrisiken

•   Zusammenarbeit / Hilfe   versus    interner Wettbewerb

•   Qualitätsorientierung / Fehlerkultur   versus    kurzfristiger Erfolg

•   Neugier / Innovation    versus    Performanz / Routine

Mehr dazu, s. meine Masterclass KM, part 4, Folien 3-29

Guten Tag,

ich verstehe Ihre Frage so, dass Sie interessiert, woran ich "Organisatonskultur" erkenne. (Nicht, wie sie definiert ist o.Ä.)

Aus Sicht der Zukunftsforschung: Jede Organisation hat selbstverständlich eine Kultur; diese mag gut, schlecht, eher implizit oder explizit, markant oder schwach ausgeprägt sein. "Erkennen" wird man eine Kultur nur dann, wenn sie auch geführt wird. Das bedeutet, dass Führungskräfte einer solchen Organisation

• selbst ein präzises Bild von den zentralen Haltungen, Überzeugungen und Werten des Unternehmens haben, das geutlich hinausgeht über 'wir stehen für gute Qualität' oder 'wir achten auf Nachhaltigkeit'. Hier ist gemeint: Welche Identität macht Ihr Unternehmen zu dem, was es seinem ureigenen Profil nach aus Sicht Ihrer Kunden ist? (Bsp.: Apple macht keine Computer oder IT. Apple macht maximal antropomorphe IT, d.h. Geräte, die extrem 'usable', ästhetisch und maximal intuitiv, d.h. 'simple to use' sind.)
• ihre Kultur kommunikativ immer wieder bespielen - insbesondere aber dann, wenn es um strategische Fragen geht. Die eigene Kultur liefert die zentralen Bewertungsschemata, mit Hilfe derer eine Organisation nur Fragen beantworten kann wie etwa die, ob ein neues Produkt wie X oder eher wie Y aussehen soll; wie wichtig einzelne Produktmerkmale sind; oder welches Pricing für Sie stimmig ist. (Natürlich beeinflusst auch Ihr Markt solche Faktoren; in normativ anspruchsvollen Firmen aber keinesfalls ausschließlich.)
• diese Kultur fortwährend bearbeiten, justieren, weiterentwickeln. Ihre Kultur ist das wichtigste Instrument für 'unique', nicht- oder kaum-kopierbare Innovationen. 

Wenn Sie das schaffen, gehören Sie zu den wenigen Unternehmen, die Innovationen aus dem 'Geist' der Firma entwickeln können. Diesen Spirit zu erzeugen braucht Zeit und soziokulturell extrem aufmerksame und kompetente Führungskräfte. Die Amis nennen sie 'deep smarts'. Die meisten von ihnen haben derlei irgendwo praktisch gesehen und gelernt, also erfahren, wie das geht. (Ausbilden lassen können Sie sich darin in Deutschland bislang nirgendwo.)

Glück auf.

Diese Frage ist insofern schwierig zu beantworten, da es weniger einzelne Elemente (Logo, Code of Conduct, Vergütungs- bzw. allgemeiner: Anreizsysteme, Vorbildverhalten von Führungskräften, Personalpolitik, Art der Werbung etc.) sind, die eine einzelne Organisationskultur definieren, sondern ihr Zusammenwirken, v.a. ihre (Un-)Stimmigkeit.

Interessante Signale erhält man vor allem in Konfliktsituationen bzw. der Weise der Organisation, mit diesen umzugehen.